리더십

1. 개요

2. 리더십의 분류

3. 논어 요왈편 (2)에서

4. 서구권 다국적 기업에서 말하는 리더십

• 보스는 사람을 쓰지만, 리더는 사람을 발전시킨다.
• 보스는 "가라"고 말하지만, 리더는 "가자"고 말한다[9].
• 보스는 명령하지만, 리더는 요청한다.

4.1. 존경을 강요하지 않는다

• 보스는 연대책임을 들어 하급자들만 조지려고 하고 자신은 책임에서 빠지려고 든다. 하지만 리더는 하기 싫은 것을 하급자에게 강요할 때 자기 자신부터 솔선수범해서 한다. 가령, 더러운 쓰레기를 치워야 할 때 보스는 하급자보고 '치워라' 하고 시키고 다들 싫어하는 티가 나면 무책임하고 게을러 빠졌다며 호통이나 치지만, 리더는 다들 더러운 일을 하기 싫어하는 것을 알기에 자신부터 웃통을 걷어붙이고 가장 더러운 일을 한다. 이는 사내 정치나 똥군기 때문에 쓸모없는 일을 억지로 시킬 때조차도 부하의 반발심에 있어 큰 차이를 불러온다. 모범을 보이는 사람은 후임이나 후배를 폭력으로 다스리지 않아도 근본적으로 사람을 이끄는 비료가 되는 존경이란 것을 받기 때문에 집단을 무난하게 이끌 수 있다.
• 보스는 존경심을 요구하지만, 리더는 존경심을 이끌어낸다.

4.2. 최대한 행복한 방법으로 조직을 이끌려고 애쓴다

• 보스는 공포분위기 조성을 통해 사람들을 통제한다. 자신의 마음에 들지 않는 하급자는 모욕하고 비웃고 무시하는 등 기분나쁘게 만들고 조직을 그만두게 만들려고 시도한다. 보스는 공포를 안겨주려 노력한다. 반면, 리더는 사람들이 어떻게 하면 자발적으로 자신의 명령을 따르게 할지에 대해 고민한다. 리더는 열정을 안겨주려 노력한다.
• 보스는 부하가 잘해도 인센티브 지급에 관심이 없다. 그건 부하가 잘해서 생긴 이득이 아니라 자기가 잘나서 얻은 결과이기 때문이다. 반면, 리더는 인센티브, 인사고과, 승진, 복리후생, 격려금 등을 설계하는 것이 사람의 의욕을 증진시키는 데 얼마나 도움이 되는지 잘 이해하고 있다.
• 보스는 하급자에게 예절을 강요하면서 정작 자신은 예절을 지키려 들지 않고 욕설, 고함 등의 폭언을 자주 한다. 하지만 리더는 사이가 나쁜 하급자라 할지라도 최소한의 예의는 지킨다.[10]
• 보스는 실수가 용납되지 않는 직종에서 철저히 보스의 말에만 따르고 절대로 다른 행동을 하지 않도록 부하들을 통제함으로서 실수를 없애려고 하고, 자신이 실수를 하면 불문에 붙이거나 부하에게 뒤집어씌우려 한다. 반면, 리더는 실수가 생길 수 있는 체크리스트를 만들고 그것을 배분한다.
• 보스는 부하가 성과가 좋아도 '아무나 할 수 있는 일'이라며 깎아내리고 부하를 바보로 만들어낸다. 하지만 리더는 부하가 성과가 나빠도 점점 가르쳐서 '아무나 할 수 없는 일'을 할 수 있게 만들어낸다.

4.3. 문제점을 비난하기보다 문제점을 해결하려 애쓴다

• 보스는 교육을 하지 않아놓고 부하에게 이런 것도 모르는 게 말이 되냐며 비난하는 것에만 집중한다. 반면, 리더는 '이런 것'을 알 수 있게 할 목적으로 붙잡아놓고 직무교육부터 시킨다.
• 보스는 '네가 무엇을 잘못했는지 알겠는가, 네가 무엇을 잘못했는지도 모르느냐' 하고 비난할 줄이나 알지, 상대가 무엇을 잘못해서 자신이 화났는지는 말하지 않는다. 반면, 리더는 무엇을 잘못했는지 아는지 모르는지 묻기 전에 상대가 무엇을 잘못해서 왜 문제가 되는지 말해준다.[11]
• 보스는 자신 머릿속의 주관적인 처벌 규칙을 많이 만든다. 가령 '분위기가 나빠서 잘못되었다, 태도가 나빠서 잘못되었다, 얼굴 표정이 마음에 들지 않는다, 기강이 해이해서 잘못되었다...' 이런 것은 사적인 악감정에 의한 것이므로 해당 보스는 잘못되었다고 판단하지만 다른 지도자가 와서 보기에는 문제 없을 수도 있는 것이다. 반면 리더는 처벌하는 이유를 가능한 한 보편적이고 이해될 수 있는 방법으로 만들고, 리더 자신의 감정에 달린 문제로 부하를 공격하지 않는다.
• 보스는 의사소통에 실패해서 문제가 되었을 때 부하가 거짓말을 했다거나 말을 꾸며낸다는 식으로 비난만 한다. 하지만 리더는 의사소통에 실패한 그 정확한 이유를 밝혀내려 애쓴다. 부하가 일부러 거짓말을 한 건지, 부하의 의사소통 능력 문제로 전달이 안 된 건지, 부하는 열심히 이야기했는데 리더의 지식 부족으로 못 알아들은 건지, 부하가 조사할 때는 제대로였는데 불운이나 급변상황에 의해 결과가 달라졌는지, 부하는 열심히 했는데 리더가 상식적으로 말이 안 되는 일을 시킨 건지, 부하가 인간이다 보니 생기는 착오로 인해 그렇게 된 건지, 리더 자신의 도덕성이 떨어져서 생기는 결과라든지, 부하와 리더 외에 거래처/리더의 상사/부하의 부하 등 다른 인물이 끼어들어 거짓말을 하거나 일을 망쳐놓은 건지, ... 상황은 많다. 알아보기 귀찮을 뿐.
• 보스는 부하가 뭐라 말하면 들을 생각을 하지 않는다. 시끄럽다며 말을 막아버리거나, 변명이라면서 말을 막아버리거나, 너같은 놈의 의견은 들어볼 필요도 없다면서 말을 막아버린다. 반면 리더는 아무리 황당한 이야기라도 일단 들으려고 시도한다. 보스는 호령하지만, 리더는 대화한다.
• 보스는 정직한 피드백을 받지 않는다. '자유롭게 말해보라'라고 말하긴 말하는데, 그건 형식상일 뿐 보스가 진짜로 바라는 대답은 자신에게 아첨하는 것이다. 거기에다 대고 반대 의견을 말하면 '기분나쁘면 관둬라/꺼져라'라고 하면서 쫓아내거나 계약을 끊어 버린다. 또는 '말은 맞는지 모르겠는데 말하는 태도가 나빠서 괘씸하다'라고 태도나 예절 탓을 하며 비난하고 쫓아내어 버린다. 이런 보복 때문에 아무도 자유롭게 말할 수 없으며 보스의 비위를 맞춰줘야 한다. 반면 리더는 정직한 피드백을 받으려고 노력한다. 이 차이는 조직의 발전에 연결된다.
• 보스는 부하의 무능력과 기강 해이를 비난함으로서 모든 문제를 해결하려 든다. 시스템의 문제나 상사 자신의 문제는 인정하지 않는다. 예를 들어 업무가 실패했다면 부하가 게으르기 때문에 제때 해내지 못했다고 비난한다. 부하가 틀렸으면 다른 사람이 모두 있는 자리에서 고래고래 소리를 지르면서 부하가 틀렸다고 한다. 반면, 리더는 문제 발생 시 부하의 무능력이나 기강 해이보다는 시스템이나 리더 자신에게서 문제를 찾는다. 자기 자신이 부하의 이야기를 들어왔는지 고민하고 부하에게 어떻게 말하면 감정적 충돌 없이 전달될지 고민한다. 부하와 1:1로 이야기하면서 오해를 풀려고 노력한다. 부하를 비난하기 전에 자기 자신 선에서 문제를 해결할 방법부터 찾아본다. 리더와 하급자가 충돌할 때 상급자와 하급자는 다를 수 있으며 하나의 목적을 가졌다면 서로를 조율해야 할 뿐이다. 부하의 사표를 유도하더라도 이런 모든 과정을 거친 다음에도 부하가 인간 말종이라는 생각이 들 때나 그렇게 한다.

4.4. 상대의 말을 들으려고 애쓴다

• 보스는 자신이 생각하는 해결책을 강요한다. 반면 리더는 상대가 생각하는 해결책을 묻는다. 협상에 있어서 상대가 원하는 것, 상대가 걱정하는 것, 상대가 도저히 받아들일 수 없는 이유, 상대가 그렇게 행동하는 이유, 상대의 감정 등을 알아내려 시도한다.
• 보스는 옹졸해서 개인차를 고려하지 않는다.[12] 가령, 부하 A가 힘이 모자라서 무거운 물건을 들지 못한다면 '다른 사람들은 열심히 하는데 너만 편하려고 한다, 요령을 피운다' 라고 비난한다. 부하 B가 집이 멀어서 지각을 간신히 면한다면 '다른 사람들은 빨리 오는데 너만 특혜를 요구한다'라고 비난한다. (다양성을 존중하는 게 중요하냐고 물어보면 동의한다. 동의하지 않으면 없어보이기 때문이다. 하지만 실제로 그가 다양성을 존중한 사례에 대해 물어보면 아무 말을 못 한다.) 보스는 최대한의 효율성을 배려보다 우선순위에 둔다. 반면 리더는 다양성을 존중한다. 위와 같은 상황에서 A나 B의 강점과 약점을 파악하고 성과를 최적화한다. 예를 들면 힘이 모자란 A에게는 힘 쓰는 일보다는 머리를 쓰는 일을 시킨다든지, 아침에 지각하는 B에게는 자율출근제를 시도해본다. 리더는 이런 배려를 통해 상대의 사정을 고려할 뿐만 아니라 효율성도 얻고자 한다.
• 보스는 분쟁이 예상되는 문제에서 동의를 받을 생각을 하지 않는다. 대신 자신이 생각하는 무언가를 강요한다. 누가 자신의 생각에 반대하면 시끄럽다고 찍어누르거나, "다른 사람들은 다 괜찮다고 하는데 너만 유달리 불평불만이다" (실제로는 다른 사람들도 불만이지만 물어보지 않아서 모름) 라고 찍어누른다. 나중에 반대의견을 표출하는 사람이 없이 그 의견이 실행되더라도, 정작 부하들은 불행해지고 이직하거나 집단을 떠날 궁리를 시작한다. 반면 리더는 어떻게 동의를 이끌어낼지에 초점을 기울인다. 가령 부하들이 솔직하게 질문을 하거나 수정 제안을 할 수 있도록 유도하며 그 과정에서 보복당할 우려를 줄여준다. 반대하는 사람의 의견을 들어보고 그 사람의 의견을 최대한 반영한다.

4.5. 서열보다 업무의 성과를 중시한다

• 보스는 자신이 틀렸을 때 인정하기 싫어한다. 자신의 잘못을 밝히려는 사람에게는 원한을 가지고 보복하려 든다. 자신이 틀렸다는 게 억지로 밝혀지면 인정하기 싫다는 이유만으로 소리지르며 부하를 쫓아내려고 들고, 갈굴 수도 없는 상황이면 사과하기 싫어서 아예 대화를 거부한다. 가령, 자신이 임원의 위치에서 선택을 했다가 쫄딱 말아먹었을 때, 보고서가 엉망이어서 생긴 일이라며 부하만 비난한다. (이런 이들에게 "자신이 틀렸을 때 인정하는 편인가?" 하고 물어보면 대부분 그렇다고 말한다. 그렇게 말하지 않으면 없어보이기 때문이다. 하지만 '실제로 자신이 틀렸을 때 인정하고 시정한 사례'에 대해 물어보면 아무 말을 못 한다. 도덕적으로 뭐가 옳은지는 알지만 권위주의 때문에 전혀 실천할 생각이 없다.) 반면 리더는 자신이 틀렸을 때 인정한다.
• 보스는 문제 발생시 자기 자신을 개선할 생각은 하지 않는다. 예를 들어 의사소통이 정확하지 않아 문제가 생겼다면, 보스 자신의 의사소통 방법을 바꾸려는 노력은 하지 않는다. 관리 능력을 배우려고 들지 않는다. 대신에 부하의 사표를 유도하기 위해 트집을 잡고 싸움을 걸며 평판을 깎아먹을 계략을 세우며 부하의 직장생활 능력을 비난한다. 리더십이라고 하면 "그것은 높은 자리에 앉으면 딱히 내가 노력하지 않아도 당연히 알아서 터득하게 되는 것이다. 그것은 배워서 익히는 것이 아니므로 배우려고 드는 건 낭비이다." 같은 태도를 취한다. 이런 분들 덕에 PM 강의 다 말아먹게 생겼다 보스와 하급자가 충돌할 때 상급자는 항상 옳고 하급자는 항상 틀렸다. 반면, 리더는 자기가 문제이면 해결책을 찾으려 들고 새로운 것을 배우려 든다.
• 보스는 모든 중요한 문제에 대한 결정권을 가지려고 한다. 다른 사람이 '이렇게 해보자'라고 말하면 '아무리 맞는 말이라도 그렇지 부하 주제에 어떻게 감히 자기 주제도 모르고...'라며 화를 낸다. 2~3명이서 일하면 이렇게 해도 되지만, 5~20명 규모의 관리직 정도 되면 이것은 나쁜 방식이다. 허락을 얻는 데 걸리는 시간이 너무 많이 걸려서 정상적인 속도로 업무가 진행되지 않기 때문이다. 보스는 항상 옳고 부하는 항상 틀렸다. 반면 리더는 그런 세세한 부분은 최대한 부하에게 권한 부여(empowerment)를 해서 업무 처리를 빠르게 하고, 자신은 중요한 판단에 집중한다. 두 사람이 판단을 나눠서 할 때 발생할 수 있는 문제를 막기 위해 미리 가이드라인을 정해주고 생길 수 있는 문제점을 글로 정리해서 배포한다. 리더와 부하는 둘 다 사리에 맞는 판단을 할 수 있는 사람이며 실무에 대해서는 부하가 나을 때도 있다.
• 보스는 조직의 이익과 보스 자신의 이익이 충돌할 때 후자를 선택한다. 전자를 선택하는 부하는 보스의 이익을 침해했기 때문에 절대로 가만두지 않는다. 자신의 역량이 후배에게 못 미친다는 생각이 들면 남들에게 무시당할까봐 후배를 깎아내리는 데 전념한다. 반대로, 리더는 조직의 이익과 리더 자신의 이익이 충돌할 때 전자를 선택한다. 자신의 역량이 못 미치면 후배에게 자리를 내주거나 물러나기도 하고, 역량을 키우기 위해 노력한다.

4.6. 사람을 우선시한다

• 보스는 부하 한 명 '걸러내는' 걸 굉장히 우습게 여긴다. 자신의 말을 듣지 않는 부하 하나를 걸러내면서 철저히 눈치를 보고 복종하라고 강요하면 나머지 부하들은 자기 생각에 따르기 때문이다. 손톱만한 이익 때문에 유능한 부하를 박대하거나 내쫓는 경우도 흔하다. 같은 원리로 고객 1명 1명도 약자라고 생각되면 약속을 지키지 않고 속이거나 윽박질러서 내쫓거나 해로운 물건을 파는 것도 우습게 여긴다. 반면 리더는 부하 한 사람 한 사람의 불만을 굉장히 소중하게 여긴다. 겉으로 드러나는 불만은 1명이지만 저마다 달라보여도 본질적으로 같은 불만이 수십 수백명에게 있을 수 있음을 안다. 리더는 불만 고객 1명이 얼마나 큰 불만을 퍼뜨릴 수 있는지도 당연히 알고 있다.
• 보스는 복종과 비위 맞추기를 중시하지만, 리더는 이윤과 효율을 중시한다.
• 보스는 아무리 능력이 좋아도 사사로운 악감정과 욕심 때문에 선한 사람들을 시기하고 괴롭히지만, 리더는 사사로운 악감정과 욕심을 갖기보다는 능력만 되면 어떻게든 선한 사람들에게서 좋은 점을 본받으려고 한다.
• 보스는 사람을 뽑을 때 도덕성과 인품은 안 따지고 오직 충성심만 중시하지만, 리더는 사람을 뽑을 때 충성심보다는 도덕성과 인품, 능력을 따진다.[13]
• 보스는 인사 문제에 대한 비판을 자신을 향한 공격으로 받아들이지만, 리더는 인사 문제가 생기면 즉시 사람을 교체한다.
• 보스는 제 식구 감싸기를 활용하여 가해자를 피해자로 둔갑시키고 피해자를 가해자로 만들어 핍박하지만, 리더는 자기 편이라도 가해자를 용납하는 법이 없고 피해자 편을 든다.
• 보스는 망각과 말소를 강조하지만, 리더는 기억과 기록을 권장한다.
• 보스는 안전사고가 났을 때 기계를 더 걱정하지만 리더는 사람의 생사 및 부상을 더 걱정한다.

4.7. 기타

• 하급자의 의견을 잘 경청한다. 조직과 국가를 발전시킬 수 있기 때문이다. 자신보다 유능해 보이는 뛰어난 아랫사람이 오면 스승으로 모시고 자신에게 없는 능력을 배우려고 한다. 무조건 Yes보다는 No도 받아들일 줄 안다.
• 문제가 생겼을 때 자신의 불찰로 여긴다. 아랫사람의 팔로워십(Followership), 태도, 군기 잡힌 태도, 각 잡힌 태도, 예의바른 태도 등을 요구하지 않고 자신부터 올바른 직장생활의 모범을 보이려고 노력한다.
• 문제의 해결은 하급자를 교육시키는 것을 방침으로 하지, 아랫사람에게 독심술, 초능력, 텔레파시 등을 요구하지 않는다.
• 내부고발이 일어났을 때 아랫사람에게 보복하기보다 자신의 불찰을 꼼꼼히 살핀다.
• 연대책임, 내리갈굼 등의 연좌제를 엄금한다.
• 사람을 쓸 때 인맥과 외모지상주의보다는 인성과 능력을 기준으로 한다. 승진은 '능력이 뛰어나고 사장에게 이득을 주는 사람'을 시킨다.
• 공이 있으면 아랫사람의 덕으로 여기고 과가 있으면 자신의 책임으로 여긴다.[14]

5. 한국 사회에서 말하는 리더십

5.1. 최악 직전의 경우

• 하급자가 의견을 말하는데 그게 기분에 나쁘면 괘씸죄를 적용해 불이익을 준다. 또는 말을 중간에 끊어버린다.
• 문제가 생겼을 때 자기 자신의 잘못은 절대 인정하지 않고 부하들의 잘못으로 떠넘긴다. 아랫사람의 팔로워십(Followership), 태도, 군기 잡힌 태도, 각 잡힌 태도, 예의바른 태도 등을 강조하고 있지만 자신에게서는 문제를 찾지 않는다.
• 문제의 해결은 하급자를 교육하는 것 대신에 하급자를 야단치는 것으로 대신한다. "당연히 알아서 해야 할 것 아니냐? 이런 것까지 가르쳐 주지 않으면 하지 못하는가? 왜 알아서 미리 하지 못하는가? 알아서 하지 않고 눈치를 보지 않는 걸 보니 예의가 없다" 하면서 아랫사람에게 독심술, 초능력, 텔레파시 등을 요구한다. 이분들 테란이길 포기하고 프로토스 리더십을 연구하고 있다고 합니다. 잘못이 생기면 해결할 생각보다는 상대를 깎아내릴 트집으로 만든다. 정상적인 상사는 부하가 잘못을 저지르면 무엇이 잘못됐는지와 고칠 방법을 알려주면서 갈굼하므로 한두번 혼나고 나면 고쳐진다. 하지만 텃세를 부리는 상사는 잘못이 생기면 화를 내거나 다른 사람에게 이간질만 할 뿐, 정작 무엇을 어떻게 잘못했는지 또는 상사가 어떤 결과를 기대하는지는 절대 알려주지 않는다. 이 때문에 계속 갈굼은 당하는데 문제는 해결되지 않는다. 이런 상사를 보면 괜히 갈굼을 해보고 싶어서 일부러 문제를 만드는 것으로 간주하면 된다.

• 내부고발에 대한 해결책은 보복.
• 연대책임, 내리갈굼 등의 연좌제를 적극적으로 이용한다.
• 자신보다 유능해 보이는 뛰어난 아랫사람이 오면, 상사 자신이 더 무능해보일까봐 미리 밟아서 내쫓아 버린다. 그 때 대는 핑계는 위아래가 무너지면 안된다거나 아랫사람을 확실히 잡아서 절대 먹히지 않게 해야 한다는 것이다. 업무성과보다 자신의 권력을 중요시한다는 점에서 집단에는 해가 된다.
• 승진은 '능력이 뛰어나고 사장에게 이득을 주는 사람'보다는 '상사 자신에게 립서비스를 잘 하는 사람'을 시킨다. 주인-대리인 문제 (...)

5.2. 최악의 경우

6. 학문으로서의 리더십

7. 군사 리더십

7.1. 대한민국 국군

• 육군복무신조 3조는 과거 "상관의 명령에 절대 복종한다."였으나 현재는 '복종'을 삭제한 문구를 사용한다. 이러한 변경은 2009년 8월경 이루어진 것으로 추정된다.
• 국방부 예하 국방정신전력원에서 발간하는 정신전력교육 기본교재(2019)에서는 "군대 계급의 특수성은 직무에 관련하여 절대적 복종을 요구하는 명령을 내릴 수 있다는 점이다.[20]"라고 서술하기 때문에 기존의 인식과 유사하다고 볼 수도 있지만, 해당 구절은 군대의 특성만을 서술하는 부분이다. 이후 문단에서는 보편적 가치의 중요성, 군인의 의무와 같이 보편적인 리더십에 부합하는 서술이 제시된다. 특히, '명령과 복종의 의무'를 설명하는 부분에서는 "명령이 복종으로 이어지기 위해서는 구체성, 명확성, 지휘계통의 상급자, 복종의 요구라는 4가지 여건을 충족해야 한다.[21]"고 복종의 요건을 분명히 제시한다. 또한 이어진 문단[22]에서는 모든 명령이 복종 대상이 아님을 밝히며 직무와 무관한 명령, 법규에 반하는 명령 등은 복종 대상이 아니라고 설명하고 이에 대한 건의 권한이 있음을 설명하는 한편, 자발성과 창의성을 발휘하고 지휘관의 명령이 타당한지에 판가름할 수 있는 판단력을 갖춰야 한다고 서술한다.

• 선수과목: 사회학개론, 리더십 개론, 심리학개론, 사회심리학, 리더십 프로그램, 조직행동입문, 조직의 이해
• 석사 전공필수 및 박사 전공선택: 조직행동론, 조직구조론, 인적자원관리론, 논문연구
• 석사 전공필수 및 박사 전공필수: 리더십 이론과 실제
• 석사 전공선택 및 박사 전공필수: 조직과 리더십, 연구방법론
• 석사 전공선택: 군대윤리와 리더십, 전략적 리더십, 인적자원개발론, 평가 및 보상관리, 상담 이론과 실제, 국방조직론, 집단역학, 경력 개발 및 관리, 리더십 개발 실습, 지식경영과 리더십, 변화와 혁신 관리, 전쟁과 리더십, 리더십 특별연구, 리더십 방법론 세미나, 국방인력관리 세미나, 인사조직 세미나, 리더십 세미나, Motivation 세미나, 판단력 개발 세미나
• 박사 전공선택: 군리더십세미나, 조직개발 세미나, 리더십 특별연구, 인력관리 특별연구, 인적자원관리 세미나

7.2. 어록

8. 참고하면 좋은 링크