중간관리직

1. 개요

2. 공직에서

3. 애환

3.1. 무능한 임원이 불가능한 일을 강요

3.2. 승진한다는 보장이 없다

3.3. 무거워진 책임

4. 처신

4.1. 자기 자신이 암군이 아닌지 항상 경계하기

• '비인격적 감독' 또는 '화풀이성 갈굼'[8]
  이러한 행동은 우수한 부하의 이탈을 유발해 팀 내의 업무성과를 떨어뜨리기 쉽다. 뭐, 오너 일가 출신의 중간관리직이라면 회사가 자기 소유물이니까 상관없을 것 같다
• 다른 사람 앞에서 갈굼하지 말고 단 둘이 있는 곳에서 이야기하라. 업무상의 사소한 실수라면 다른 사람 앞에서 이야기해도 웃고 넘어갈 수 있으니까 괜찮다. 하지만 기분나빠서 하는 갈굼이라면 절대로 다른 사람 앞에서 함부로 하면 안 된다.
• 갈굼을 시작했으면 다른 사람들에게 뒷담화와 험담을 하지 말고 둘만의 관계에서 끝내라.
• 다른 사람 앞에서 부하를 욕보이기 위해 부하를 웃음거리로 만드는 종류의 질나쁜 농담을 하지 마라. 차라리 다른 부서 사람으로서 당신과 일을 같이 할 일이 없는 사람이라면 모르겠는데, 당신을 위해서 돈을 벌어다 주고 업무성과를 만들어주고 일을 해 주는 부하를 상대로 재미삼아 모욕하는 것은 어리석은 짓이다.
• 소리 지르거나, 욕하거나, 물건을 집어던지거나, 때리거나, 성희롱 하지 마라. 상대의 동의 없는 일방적인 터치와 폭력은 어지간한 뒷배가 아니면 감당할 수 없는 최악의 행동이며, 나중에 당신에게 어마어마한 나비효과가 되어 돌아올 수 있다. 특히 폭행과 성추행에 민감해진 21세기에선 갈굼 도중 가볍게 한 터치도 타인에겐 얄짤없는 폭력이다. 차라리 말로 조질지언정, 물리적인 갈굼은 절대로 금물임을 명심하라.
• 갈굼에 부하의 가족이나 취미 등의 사적인 요소를 이유 없이 끌어들이지 마라. 갈굼은 업무 성과와 노력에 대해서만 해도 충분하다.
• 부하와 관계없는 것을 이유로 들어 부하를 갈굼하지 마라. 점심 주문한 메뉴가 잘못 오거나, 점심 주문이 늦게 오는 것은 음식점의 잘못이고, 사용하는 프로그램에 오류가 생기거나 컴퓨터가 다운되는 것은 컴퓨터의 잘못이다. 왜 부하를 갈굼하는가?

• 회사에 손해를 끼치는 아둔한 갈굼
• 고객 서비스 직종일 경우 고객 앞에서 갈굼하지 말고 반드시 고객이 볼 수 없는 내부 공간으로 데리고 와서 갈굼하라. 이런 부류의 암군들은 "고객 앞에서 신상필벌을 확실히 보여줌으로써 고객의 불만을 해소한다"고 주장하는데, 정반대의 결과를 낳는다. 눈앞에서 직원이 심하게 질책당하는 장면을 본 고객은 위화감을 느끼고 오히려 기분이 나빠져 더 이상 당신의 매장에 오지 않는다. 일례로 땅콩 회항 사태에서도 고객 앞에서 직원을 갈구자 고객이 곧바로 회사에 항의 전화를 했다.
• 아무리 화가 나도 운행중인 배, 비행기를 독단적으로 세우고 부하를 함부로 내리게 하면 안 된다. 국제선에서 이랬다간 나라 망신 당하기 딱 좋다.

• 잘못을 뒤집어 씌우는 암군
• 4년 이상 경력이 쌓인 부하의 태도/성실성/게으름/예절/예의 때문에 화가 나지만 구체적인 문제점(지각, 회사에 끼친 손해 등)을 지적할 수는 없다면 갈굼을 자제하라. 부하가 정말 조직 부적응자라면 이미 퇴사 당했을 것이므로, 상대는 이미 충분히 조직 적응을 마친 부하이다. 당신이 갈굼하고 싶은 건 부하의 예의가 아니라, 부하가 당신의 부당한 명령에 무조건적으로 복종하지 않기 때문에 뭐라도 깎아내리고 싶어서 안달나 있을 가능성이 높다. 이 경우 당신이 문제의 근원이니 자제하라.
• 4년 이상 경력이 쌓인 부하가 '보고를 잘못해서 엉뚱한 사람을 혼내거나 엉터리 의사결정을 하게 되었으므로 부하가 잘못했다'는 생각이 들고 화가 나면, 문제의 근원은 당신이다. 부하보다 많은 월급을 주고 부하를 지휘할 권한을 주고 당신을 높은 직급에 올려놓은 까닭은 당신이 상황판단을 해서 부하를 이끌어야 하기 때문이다. 그런데 엉터리 의사결정을 하게 만들었으니 당신에게는 책임이 없고 부하의 잘못이다? 그럴 거면 관리직이라는 감투를 내려놓고 당신이 부하 밑에서 일하면 된다.
• 부하가 무엇을 거짓말하는지 서면으로 적을 수도 없는데도 '자꾸 말을 바꾸고 거짓말을 하는 것 같아서 짜증난다'고 말하거나 그런 이유를 들어 부하를 갈굼한다면, 십중팔구 당신이 문제의 근원이다. 정말로 말을 바꾸고 거짓말을 하는 부하라면 당신은 아마 서면으로 보고를 주고받으면서 증거를 남긴 뒤 잘라 버렸을 것이다. 당신은 말을 바꾸고 거짓말을 한다는 증거를 모을 생각조차도 없다. 당신은 상사로서 곤란한 입장을 감추기 위해 부하에게 책임을 떠넘기고 있는 것 뿐으로, 중간관리직 실격이다.

• 음모론을 꾸며내는 이간질형 상사
• 자신의 잘못으로 문제가 생기면, 직속상사에게는 부하의 잘못이라고 거짓으로 보고한다. 이쯤 되면 이미 인성의 문제라서 스스로 잘못된 것을 깨달을 가능성도 없다. 소인배 상사는 조직 내의 암덩어리다.

• 회식을 남발하는 소모적인 상사
• 부하들을 달랜답시고 잦은 회식을 남발하면 그게 되려 더욱 독이 된다. 상사의 입장에서는 회식을 하면서 밥을 먹여주니 좋아하겠지라고 큰 착각을 하고 있는데, 부하의 입장에서 보면 회식 = 업무의 연장선 = 휴식시간 강탈이다. 상사의 입장에서 회식은 부하들을 달래는 것처럼 보이지만 부하들은 상사와 같이 있는 것만으로도 상사에게 잘보이기 위해 두뇌풀가동을 해야만 하는 고충이 있기 마련이다. 사석이라고 생각하겠지만 결코 사석이 아니다. 군대의 예를 들면 사단장이나 군단장같은 최고급 지휘관과 직접 면전에서 맞대면한다고 생각해보자. 긴장이 안될수야 안될 수가 없다. 회사도 마찬가지인데 부하의 입장에서는 상사와 맞대면하는 것 자체가 그 상사의 인격과 직급에 따라 그 크기는 다를지언정 긴장되긴 마찬가지이다. 그렇기 때문에 회식은 너무 자주 하면 안 된다.
• 차라리 부하들에게 회식할 시간만큼 휴가를 준다. 부하들은 취미생활을 하든 휴식을 취하든 긴장으로 인해 생긴 피로를 회복해서 업무집중도를 높일 수 있다.
• 회식에 들어갈 비용으로 회식을 하지 말고 그걸 부하들의 수당에 더 붙여줘라. 부하들이 아주 좋아한다. 상사 눈치를 봐가며 먹는 눈치밥이 될 돈이 자기가 마음대로 쓸 돈으로 바뀌기 때문에 좋아하지 않을 수가 없다.
• 그렇다고 회식을 아예 안 하면 부하들의 사적인 의견을 들을 기회가 마땅치 않을 수도 있다. 따라서 정말 필요하다고 느낄 때 가끔씩만 해 주면 좋다.

4.2. 하급자 관리하기

4.2.1. 기본적인 업무 능력이 떨어지는 하급자

• 예의가 없거나 눈치가 없는 하급자
• 이런 유형의 직원은 대화 속에 오가는 뉘앙스나 완곡어법을 캐치하는 능력이 떨어지며 보편적으로 당연히 여기는 상식이 결여되어 있는 경우도 많다. 이럴 경우에는 따로 불러서라도 원하는 바를 직설적으로 전달해야 한다.
• "나는 상사이고 쟤는 부하인데 왜 그걸 일일이 말해줘야 합니까? 그냥 업무에서 배제하고 퇴사할 때까지 은따를 시키면 그만입니다."라는 불만이 나올 수 있다. 그런데 사람 한 명이 통째로 구멍이 되면 팀의 업무성과가 저해될 것이고, 그럼 인사고과가 깎이는 건 결국 중간관리직이다. 아무리 멍청한 직원이라도 잘 지도해서 반 사람 몫이라도 하게 만드는 게 중간관리직의 역할 중 하나라는 것을 명심해야 한다. 그 직원이 업무 부적응으로 퇴사할 경우 당신도 인사고과가 깎이는 것을 감수해야 한다. 한국에서 기초교육을 받고 회사에 들어온 사람이라면 하다못해 청소라도 시킬 수 있고 전화라도 받게 할 수 있을 것이다.
• 부하가 스스로도 본인의 눈치 부족을 인지하고 괴로워하고 있다면 직장생활에 대한 책을 30권 정도 읽고 요약해서 보고서를 제출하라고 하는 등 자기 개발에 도움을 주는 것도 방법이다.
• 의외의 경우인데 나와 그 직원 사이에 업무 능력이 더 떨어지는 직원이 끼어 있어서 이런 일이 발생할 수도 있다. 이럴 경우에는 중간에 낀 그 직원에게 불이익을 주면 된다.

• 업무에 지속적으로 문제를 일으키는 하급자
• 이런 유형의 직원은 실수 개선이 전혀 되지 않는 경우가 많으며, 반복적인 실수로 팀의 업무에 지장을 주거나 회사에 손해를 끼치기도 한다.
• 말로 갈굼하지 말고 시말서를 제출하게 하거나 개선안을 만들게 하는 등 증거를 남겨라.
• 예를 들어 지각을 한다면 출퇴근 시간을 기록해 보고, 농땡이를 친다면 농땡이 피는 시간을 기록해 놓는다. 이렇게 한 달 정도 데이터가 쌓이면 누가 보더라도 그 직원의 실책을 알 수 있다.
• 날을 잡고 그 직원와 같이 일을 하면서 그 직원이 일하는 프로세스를 파악한다면 개선할 가능성이 높다.

4.2.2. 거짓말을 꾸며내는 하급자

• 가려내기 쉬운 방법 중 하나로 부하들이 자기 밑의 후배를 어떻게 대하는지 보면 좋다. 후배가 들어온 후 문제가 생겼을 때 거짓말을 꾸며내서 책임을 떠넘기는 경우가 간혹 보이는데, 짬순을 인정해주는 것과 자기 잘못을 후배에게 떠넘기는 것은 큰 차이가 있다. 이런 부하에게 짬순을 인정해준답시고 계속 신용하고 부하로 썼다가는 나중에 큰 사고를 일으킬 수 있으니 절대 묵과해서는 안 된다.
• 이런 부하를 적발해냈을 때 반드시 보복을 막아야 한다. 거짓말을 꾸며내는 A대리와 B사원이 있는데, B사원이 A대리의 거짓말을 발각해냈다고 하자. 이 때 '좋은 게 좋은 것이니 넘어가자'라고 해버리고 A대리를 꾸중하는 정도로 넘어가면 큰 문제가 발생한다. A대리가 B사원을 음해할 목적으로 'B사원은 사회 부적응자이다, 자신의 잘못을 상급자에게 떠넘겨서 A대리를 욕 먹게 만들었다, A대리의 잘못 뿐만이 아니라 모든 회사의 비밀을 퍼뜨릴 놈이니 일체 말을 섞지 말고 은따로 처벌해야 한다'는 식으로 사적 보복을 하기 쉽다. 거짓말로 위기를 넘기는 습관이 붙은 상사의 특징이다. 이런 일이 한두번이라도 생기면 그 다음에는 모든 하급자들이 차장이 아닌 대리~과장의 이익을 위해 일하기 시작한다. 기껏 말해줘봤자 보복이나 당하고 은따를 차장이 커버해주지 않기 때문이다. 차장~부장 선에서는 다른 부서로 A대리를 쫓아내는 것 외에는 방법을 찾기 쉽지 않을 것이다.

4.2.3. 인성이 나쁜 하급자

• 본인 앞에서만 제대로 일하고 다른 곳에서는 악한 인성을 드러내는 하급자
• 생각보다 상대가 힘들다. 이런 경우 가장 말단인 그런 부하의 부하와 친분을 쌓은 뒤 그 사람에게 대하는 태도를 보고받으면 된다.
• 예를 들어 내가 중대장이고 하라구로 소대장이 있으면 그 하라구로 소대의 가장 막내 이등병인 소대원과 친분을 쌓고 그 막내 이등병에게 보고를 받는다.
• 파견직의 경우
• 중간관리직의 나이가 어리다면 그보다 나이가 많은 파견직에게 무시를 당하는 경우도 종종 있다. 이 때는 직접 갈굼을 하기보다는 해당 회사의 중간관리직에게 직접 항의하고 파견자 교체를 요구해야 한다.
• 부하 직원의 경우
• 상하관계가 성립하는 부하직원이 업무상 문제를 지나치게 많이 일으키거나, 다른 동료 직원들을 괴롭히며 중간관리자의 질책조차 무시한다면 함께 일하기 곤란해진다. 직접 갈굼했는데도 개선이 요원하다면 해당 직원을 더 이상 직접 갈굼하지 말고, 문제를 일으킨 시각을 A일 B시 같은 식으로 계속 기록해 놓다가 이를 바탕으로 시말서를 꼬박꼬박 받아 둬야 한다. 한 달 정도만 증거를 만들면 누가 봐도 부하가 문제라는 걸 인지할 수 있다. 이후 직속 상사에게 요구해 교체나 징계를 요구하면 된다. 그러면 징계위원회를 열고 그 증거를 토대로 부하를 해고시킬 수 있다.
• 다만, 상하관계가 성립하지 않는 사람을 통제한다면 그 직원을 상대로 함부로 갑질하는 것으로 간주될 수 있다. 갑을관계상 부하로 볼 수 없는 상대에게 통제를 요구하면 안된다.
• 무엇보다도 업무와 관련 없는 똥군기로 괘씸죄를 뒤집어씌우려는 건 아닌지 다시 한 번 자신을 돌아봐야 한다.

4.2.4. 서류상으로만 하급자인 사람

• 낙하산 인사는 지금 현재 직급이 낮다 해도 갈굼의 대상으로 삼으면 안 된다.
• 변호사, 법무사, 공인노무사는 단순히 서류작업을 하는 사람이 아니라 법률적 문제를 제기할 수 있는 능력을 지닌 사람이므로, 대기업 임원으로서 변호사를 부하로 부릴 정도의 최고위직에 있지 않는 한 함부로 갈굼하면 안 된다.
• 타의에 의해 강제로 당신 밑에서 일하는 사람은 당신의 부하가 아니다. 역사적으로는 노예나 징용, 현대에는 대한민국의 병역의무로 배치된 사회복무요원이나 학교에서 보낸 자원봉사가 여기 해당한다. 사회통념적으로 합당한 수준의 일을 시킬 수는 있지만, 인사고과를 나쁘게 주거나 징계를 하겠다는 식으로 통제를 시도하면 전혀 먹히지 않는다. 게다가 이들은 관계의 종결과 동시에 당신의 업종과 아무런 관련이 없는 사람이 되기 때문에, 이들을 개차반으로 대했다면 고발이나 민원으로 보복을 당할 가능성도 높다. 개차반으로 대해서 편해지는 건 잠깐일 뿐이고 그 이후의 후폭풍은 평생 간다는 점을 명심하자.
• "당신이 방해하는 상황 속에서도 순식간에 재취업할 수 있을 정도"로 유능한 부하에게는 갑질을 자제하라. 이들은 부서 내에서 평판이 나쁘든 뒷담화를 당하든 해고를 당하든 손해볼 것이 없으며, 심지어 당신이 잔뜩 화가 나서 수작을 부려서 재취업을 방해하더라도 아무런 소용이 없다. 이런 사람을 잃는 것은 회사 입장에서 큰 손해이므로 회사 또한 당신의 편을 들어 주지 않을 가능성이 높다.
• 누군가 내부고발을 했을 때 직장을 잃을 정도로 큰 객관적인 약점이 있다면, 꼭 위에 속하지 않더라도 갑질을 자제하고 좋은 평판을 얻도록 노력하라.

4.2.5. 하급자랑 비슷하게 행동하는데 실제로 하급자가 아닌 사람

• 지속적으로, 혹은 끝까지 자신을 도와주지 않는다는 이유로 '의리가 없다, 신의를 배신했다, 참을성이 없다, 배은망덕하다' 같은 식으로 화내거나 욕하고 다니지 말 것. 1시간이라도 도와줬다면 오히려 당신이 감사를 표하는 게 맞다.

• 이 사람들을 지속적으로 써먹고 싶으면 상대가 만족할 만한 보상을 줘야 한다.
• 예를 들어 퇴직하고 대기업으로 이직(대리급)한 옛 부하 A씨에게 부탁하고 싶은 일이 있다. 10시간 동안 이삿짐 나르는 일을 시켰고 6만원을 줬으며 중간에 식사도 챙겨주고 간식도 챙겨줬는데 A씨가 더 이상 부탁을 받기 싫어하고 해주지 않으려 든다. A씨가 잘못한 것일까? A씨 입장으로 바꾸어 생각해 보면, 10시간 동안 자기 회사의 일을 추가로 하면 야근수당이나 승진기회 등의 영향으로 15만원~20만원의 보상을 받는다. A씨가 고급인력이기 때문에 그만큼 부려먹기 비싼 것뿐이다. 이것을 이해하지 못하는 일부 중간관리직은 자신의 '부탁'을 들어주지 않는 옛 부하들에게 의리가 없다고 뒷담화를 한다.

• 장교와 부사관의 관계도 이와 비슷하다. 아래에 나이 많은 하급자의 예가 나왔지만 초급장교 시절에는 반대로 부사관이 초임장교를 부려먹는 경우가 흔하다. 자기 일을 떠 넘기는 경우도 있고, 부대 내에 필요한 일이지만 장교가 굳이 해야 할 의무는 없는 경우 혹은 부사관 본인의 인사고과를 위한 업무에 장교의 도움이 필요한 경우도 있다. 이때 웬만하면 부대 내 사정을 잘 모르고 앞으로 고급 부사관의 도움이 필요하게 될 초임장교가 일을 맡아서 해주는 편이나, 이때 고분고분하다고 자꾸 부려 먹게 되면 사고가 터진다. 아무리 초임장교라도 선배 장교들도 있고 친한 부사관들도 있으므로 이게 반복되면 뭔가 이상하다는 생각을 하게 된다. 참다 참다 겉으로 터져 나올 때가 분명 생기게 되는데, 이 때 부사관은 부대 내 인맥으로 찍어 누르려는 경향이 강하고 장교는 (지휘관이 중재하지 않는다면) 공식적인 창구밖에는 기댈 곳이 없으므로 징계회부나 군사재판으로 넘어갈 수 밖에 없다. 사실 이런 경우 부사관이 장교에게 사실상의 지시를 내리는 등 어느 정도 잘못한 경우가 많기 때문에 인맥으로 어떻게 무마한다고 해도 커리어에 흠집이 남는 경우가 많다. 서로 좋지 않은 경우가 발생하니 적당히 상식적인 선에서 요구하자.

• 가르침을 줄 수도 있고, 선물을 주거나 기회를 줄 수도 있다. 소개팅이나 맞선을 해 줄 수도 있고, 인맥을 만들어 줄 수도 있다. 그리고 돈으로 보상할 수도 있다. A씨가 시급 2만원짜리 인재라면 10시간 일에 25만원 주면 달려들어서 열심히 할 것이다. 어떤 방식으로 보상하든 간에 중요한 건 상대가 만족할 만큼이어야 한다는 것이다.

4.2.6. 고스펙 신입사원을 감화시키는 방법

• 꼰대질은 자제하자.

• 설사 상대가 정말로 잘 모르면서 엉터리 같은 이야기를 하더라도, 입을 아예 막는 것은 꼰대질에 불과하다.
• 자격증/학위가 있는 고스펙 부하를 침묵시키려면 상대의 의견이 왜 틀렸는지를 증명하여 부하 스스로가 자신의 부족함을 느끼고 숙이도록 해야 한다. 이런 부하가 경험이 부족한 상태에서 '일을 @@하게 하는 것보다는 ##하게 하는 것이 좋지 않냐'는 식의 개선안을 제시하는데 그 내용이 실현 불가능하거나 엉터리라면, 이를 정식으로 문서화해서 제출하게 해 보라. 그리고 안 되는 이유를 호되게 까 버려라. 물론 확실한 근거를 준비해야 한다. 그렇지 않으면 오히려 역풍을 맞을 수도 있다.
• '토를 단다, 버릇이 없다, 잘 모르고 뭘 몰라서 말도 안 되는 소리를 한다, 무시한다, 교만하다, 고집부린다, 감히 상사를 가르치려 든다'는 생각이 들고 기분이 나빠진다면 소리부터 지르지 말고 스스로를 다시 돌아봐라. 그런 생각이 자신의 시기심으로부터 나온 괘씸죄가 아닌지 다시 돌아보라.
• 부하의 부족함을 스스로 깨닫게 하라.
• 이런 부하의 학벌이나 스펙을 무시하고[9] 비꼬는 방식으로는 본인을 진심으로 따르게 만들기 힘들다. 따라서 이런 부하를 뛰어난 아랫사람으로 착각하게 만들어 뼛속까지 우려먹을 생각을 하는 게 좋을 것이다.
• 예를 들어 이런 부하에게 "나중에 당신의 부사수가 올 때 가르칠 교육 자료로 쓰게 실용적인 업무 매뉴얼을 만들어보라" 또는 "자네가 이 부서 내에서 업무를 잘 하기 위해 필요할만한 직무교육을 찾아서 보고해보라" 같이 미션을 만들어서 맡겨봐라. 아마 좋아하면서 열심히 수행할 것이며, 그 과정에서 자신의 부족함을 깨달을 것이다.
• 만일 경험 부족으로 이런 문제가 생긴다면, 이런 부하에게 "미래에 훌륭한 임원, 훌륭한 중간관리직이 되려면 사람을 관리하는 기술도 배워야 한다"면서 처세술과 인간관계에 대한 책을 권유하라.

4.2.7. 나이 많은 하급자의 반발

• 솔직히 상대가 무능해서 아랫사람인 경우가 대부분이다. 하지만 그걸 티내고 다니는 우를 범해서는 안 된다. 원수진다.
• 군대의 장교 - 준사관 - 사병(부사관 및 병사) 관계처럼 애초에 신분이 나누어 진 경우. 극단적으로는 20대 중반 소위와 곧 전역할 50대 준위 또는 원사가 중간관리자 - 실무자 관계일 수도 있다. 고참 부사관이나 준사관은 초임 장교에 비해 연륜과 경력 뿐만 아니라 인맥[10] 등 다양한 조직 내 정치력을 보유하고 있으므로[11] 계급이 낮다고 찍어누르려 시도하면 오히려 자신이 실각할 가능성이 더 크다. 말년중위면?? 말년중위면 오히려 이런 파워게임 하지도 않는다.
• 반말은 대부분 조직에서 좋은 소리 듣기 힘들 것이다. 형/동생 트는 게 나을 수도 있다. 상급자가 하급자를 대하든 연장자가 연소자를 대하든 직장에서 반말은 가장 큰 결례 행위이다.
• 급할 때 불러서 보조적인 역할만을 시키면 상대가 싫어할 수 있다. 특히 그런 식으로 해놓고 의사소통의 책임을 전가하면 원수진다. 그러므로 업무를 사전에 분담해야 한다. 특히 경력과 연륜의 중요성을 강조하며 상대의 자발적인 책임감을 중시해야 한다.

4.3. 갈굼의 적절한 방법

• 구체적인 것만 갈굼해도 할 거 많으니 태도/성실성/업무능력/게으름/예절/예의 같은 식의 추상적인 갈굼은 삼가라.
• 구체적인 요구 사항을 말하자. 예를 들어 단순히 "이 문서의 이 부분이 틀렸다/마음에 들지 않는다."라고만 하게 되면 하급자들은 상사가 그 부분을 어떻게 고치길 원하는지 알지 못해 혼란에 빠지게 된다.
• 가능하면 해결책이 있는지 함께 찾아보라. 태도가 엉망이라고 생각하면 성과와 정확성이 떨어짐을 문책하고 해결책을 말하게 해보라. 지나치게 게으르다고 생각하면 근태 및 출결, 근무시간 중에 몰래 쉬거나 메신저 휴대폰 사용 등 몰래 놀기, 남들보다 지나치게 느린 업무속도 등을 문책하고 재발 방지를 약속받아라.
• 갈굼의 어휘도 기술이다. 야 이 새끼야, 똑바로 못 해!라고 하지 말고 A로 하는 것보다는 B로 하는 게 더 낫지 않겠느냐, 이렇게 일을 하면 이런 문제점이 발생한다 같이 단순한 책임 추궁보다 구체적인 해결 방안이 드러나도록 말하는 법을 알아야 훌륭한 리더라고 할 수 있다.
• 비합리적인 이유로 갈굼하거나, 타인의 잘못을 뒤집어씌워 갈굼하지 마라. 적어도 갈굼 전에 사태를 정확히 파악하려는 노력을 해라. 직장에서는 타인을 깎아내림으로서 자신을 돋보이게 하려는 경향이 강하기 때문에, 한 명의 말만 들어서는 어느 것이 사실인지 쉽게 분간하기 어렵다. 특히 자신의 실수를 인정하지 않고 후배에게 떠넘기려는 상급자가 끼어 있는 경우 갑을관계 때문에 진상을 파악하기 어렵다.
• 업무 상의 정당한 갈굼이라도 사회통념 내에서 해야 한다. 예를 들어 '임원에게 올릴 문서에서 오탈자가 난 것, 임원에게 이메일을 보내면서 첨부파일을 누락한 것'은 분명 잘못이다. 하지만 그것으로 시말서까지 쓰게 하거나, 또는 그런 정도의 잘못을 몇 년이 지난 후에도 반복적으로 끄집어내며 화를 내는 것은 사회통념에 부합한다고 보기 어렵다.

4.4. 생산성

• 중요한 일이 실패했을 때는 반드시 그 원인과 개선책이 무엇인지 알아내야 한다. 그 원인이 '하급자가 게으르고 태도가 엉망이라서'라고 생각한다면 개선되는 것이 없다.
• '좀 힘들고 기분나쁘다 싶은 일'을 시킬 때는 솔선수범은 부하를 자극하는 데 도움이 된다. 당신이 쉬는 시간이 생겼을 때, 같이 옆에서 거들어준다면 부하가 굉장히 존경할 것이다.
• 불필요한 조기 출근, 야근, 주말 출근은 자제하라.
• 정말로 마감 기한이 빠듯한 상황이라면 어쩔 수 없겠지만, 단순히 더 높은 상사에게 보여주기 위해서 하는 경우가 문제이다. 그냥 오라고 해서 왔더니 일이 없어서 가만히 앉아 있다 퇴근하게 하면 부하에게 불필요한 스트레스를 주는 것이다. 예를 들어 주말 출근을 시키더라도 "생산성을 높일 방법을 제시하고 발표해보라, 그 시간 동안 업무에 관련된 공부를 하고 증거를 제시하라, 외부에서 업무 관련 교육을 받고 자격증을 따와라" 등 상사에게 보여주기 위한 일을 만들기 위한 방법은 많다.
• 배고픈 상태에서는 가급적 육체노동을 시키지 말 것. 최소한 식사를 할 여유는 주는 게 좋다. 이것조차 보장되지 않으면 부하들의 원성을 사기 쉽다.
• 난초나 각종 식물의 관리를 부하에게 맡기는 것까지는 전혀 예절에 어긋날 것이 없다.
• 그런데 난초가 시든다든지 식물의 잎이 더럽다든지 하는 세심한 관리 때문에 부하에게 화를 내지는 마라. 그건 당신의 취미생활이지 부하의 업무가 아니다. 그리고, 난초의 잎을 닦으면 깨끗해지는 게 문제가 아니라 식물이 스트레스를 받아 빨리 죽는다.
• 어떤 예절이나 관행이 조직의 목표 수행과 상충될 경우, 어느 쪽이 중요한지 생각해보라.
• 부하가 보고/결재를 부탁할 때 당신이 최우선적으로 확인해야 할 것은 내용이다. 만약 부하가 올린 서류의 "글씨체, 글씨크기 (포인트), 줄 간격"은 굉장히 신경쓰고 지적하면서 내용에 대해서는 큰 신경을 쓰지 않는다면, 당신은 부하들의 생산성을 저하시키는 방향으로 일하고 있다. 예를 들어 기획서를 받았을 때 10번에 7번 꼴로 글씨체를 수정시키는 상사라면, 서류의 초안은 담당자가 가져오도록 하되 양식의 수정은 한 명이 도맡아서 하도록 하면 나은 결과가 나올 수도 있을 것이다.
• 교육에 있어서, 글이나 인쇄물로 교육하는 것을 말로 교육하는 것보다 고리타분하고 답답하다고 생각해서는 안 된다. 미군의 M16A1 설명서(1968)를 보라.
• 휴식시간, 식사시간을 지키는 것은 중요하다.
• 예를 들어 5일 동안 해야 하는 업무가 있다. 그런데 부서장이 첫날 저녁식사 시간을 9시 반으로 잡았다고 하자. 이건 쓸데없이 식사 스트레스를 만드는 짓에 불과하다. 18시~19시에 저녁식사를 한 뒤 일을 다시 시작해도 22시 30분에 끝날 것이고, 21시 30분~22시 30분에 저녁식사를 하고 해산해도 22시 30분에 끝날 것이기 때문이다. 이런 문제가 생기는 것은, 부서장은 '식사를 늦게 하는 것은 문제가 되지 않는다'는 신념을 갖고 있기 때문.

• 잦은 회의, 회의 때마다 실적 점검.
• 실적 때문에 실무자를 압박할 때는, 그 모든 것이 실적 향상이라는 최종 목표를 위해서임을 알고 그와 상충되는 압박은 하지 말아야 한다.
• 야근이 팀의 성과 향상에 도움이 되는 행동인지를 상황별로 고민해봐야 한다.
• 교육이 필요한 것은 아닐까? 예를 들어 실무자 한명을 새롭게 영업 직무에 투입했는데 실적이 엉망이라면, 하급자가 물건을 팔고 고객에게 감정노동을 하는 기술이 없기 때문은 아닐까? 그렇다면 그에게 야근을 시키고 갈굼을 할 것이 아니라 기술에 대한 교육을 받게 시켜야 할 일이다.
• 업무집중이 필요한 것은 아닐까? 중간에 커피 마시고 수다 떨고 휴대폰 만지는 등 휴식 시간이 많다면, 야근을 줄이고 대신 업무시간 중에 사적인 휴대폰 사용을 자제시킬 수 있을 것이다. 정해진 근무시간에는 업무에만 집중하는게 정상이다.
• 자기할일을 끝냈는데 강제로 야근을 해야 한다면 개선할 여지는 없을까? 예를 들어 핵심인재 S씨와 평범한 직원 C, D씨가 있다. S씨는 8시간동안 업무량 150을 해내고 C, D씨는 밤 10시까지 12시간동안 일해야 업무량 100을 할 수 있다. 이 때 S씨는 오후 6시에 자기 할 일을 마치고 초과달성했음에도 불구하고 일찍 퇴근하면 눈치를 본다는 이유로 오후 9시까지 남아서 휴대폰을 만지다 집에 가게 된다.

4.4.1. 부서장보다 실무 잘하는 부하

• 어떤 종류의 일을 남들보다 월등히 잘하는 사람이 분명 있다. 예를 들어 초등학교도 못 나오고 운전면허도 10번씩 떨어질 정도의 생산직 사원이 있다고 하자. 그런데 그가 기계 가공의 1인자이며 영어로 자유로운 의사소통이 가능한 경우도 있다. 'OOO을 못한다/배우지 않는다'는 것이 'XXX을 못한다'는 근거가 되지는 않는다는 것이다. 이런 편견 및 고정관념을 최소화하려면 부서장 나름대로 인사고과에 대한 기준을 만들어야 한다.
• 핵심인재의 이직을 막아야 한다. 평가, 보상, 승진, 고과, 갈굼 등에서 부당한 대우를 한다면 그는 얼마든지 다른 회사에 스카웃될 수 있다.
• 핵심인재에 대해서는 통상 업무에서 업무 자율성을 건드리지 않는 게 좋다. 이들에게 사소한 일처리 방법에 대해서 세세한 지시를 하면 할 수록 효율성이 점점 떨어진다. 그는 핵심인재이고 부서장보다 실무에 대해 훨씬 잘 아는 사람이다. 일과 관련되지 않은 쓸데없는 간섭은 최소화하라.
• 부서장이 모르는 분야이지만 뭔가 말하고 싶으면, 갈굼부터 나가는 대신 토론과 설명을 요구하라.
• 핵심인재가 어떤 지원을 요구하며, 부서장이 잘 모르는 분야이고, 이런 지원을 해줘도 되는지 판단이 서지 않는다면, 요구하는 지원을 해줘라. 그렇지 않으면 부하는 일을 아예 할 수 없으며 문제가 생기면 당신 역시 피해를 본다. 상식선상에서 이 지원을 해주면 안 될 것 같다면 비슷한 지위의 다른 사람에게 물어보고 결정을 하더라도 좋으니 가급적 지원해줘라.
• 부서장이 할 줄 모르는 일에서 문제가 생겼다면, 부하의 무능함을 탓하지 마라. 상사가 무지로 인해 원천적으로 불가능한 것을 뒤집어씌우고 있을 가능성이 높다.
• 인사고과의 기준은 한 번 만들어놨으면 지켜야 한다. 인사고과 역시 실적 향상의 수단이라는 점을 잊어서는 안 된다. 연초에는 3개월 동안 100을 하면 A를 주기로 해 놓고 그게 1개월만에 달성되어 버렸다고 하자. 그러면 말을 바꿔서 '3개월동안 200을 하면 A, 100을 하면 B'같은 식으로 늘리면 안 된다는 것이다.
• 부서장이 실무자보다 실무에 무능한 상황이 장기적으로 지속되어서는 안 된다. 부서장은 공부를 하든 배우든 강의를 듣든 해서 빨리 실무에 정통해지도록 노력해야 한다.

4.4.2. 돌발 상황에 대비

• 경보 장치가 필요 : 위 문제는 실제로는 중간관리직의 잘못에 가깝다. '결산보고서 → 회계자료 → 기안'처럼 이어지는 업무 프로세스인 상황이며 시간이 촉박하다. 그럼 예를 들면 '결산 보고서를 쓸 때 4시간 단위로 보고를 할 것' 같은 식의 경보장치를 만들어 둘 수 있었다. 만일 주임이 '업무량이 통상보다 훨씬 많아서 2일은 걸릴 것 같다'는 보고를 올린다면 차장 입장에서는 대리를 동원해 두명이서 결산 보고서를 작성하도록 할 수 있었을 것이다. 그런데 주임 직급에서는 함부로 "업무량이 많아서 일처리가 늦어진다"는 보고를 하기 어렵다. 그러므로 중간관리직이 '일이 있든 없든 강제로 시간 단위로 보고를 지속적으로 올리도록' 시키든지, 아니면 '일이 20시간 이상 걸리는 분량이면 무조건 차장에게 보고를 해줄 것' 같은 분명한 지시를 하면 이런 사고가 발생하지 않는다. 이런 경보장치가 없더라도 주임이 자발적으로 문제가 있다며 보고했더라도 사고는 생기지 않는다. 하지만 이러면 제까짓 것이 직급을 모르고 선임자를 무시하고 함부로 높은 분에게 보고한다며 욕을 먹거나, 일을 하기 싫고 게으름을 부리고 싶으니 대리에게 일을 떠넘긴다면서 욕을 먹는다.

• PM (프로젝트 관리)에 대한 초보적인 지식조차 없기 때문에 생긴 문제이다.

• 가능한 돌발 상황을 정리하고, 그를 예방하기 위한 점검 포인트를 만들어라. 누가 언제 무엇을 할 것인지 계획하라.

• 돌발 상황이 생겼을 때 상황별 대처 전략을 만들어라. 예를 들어 임원 앞에서 프레젠테이션을 하기로 했고 주임이 그 자료를 USB에 담아서 가지고 오기로 했다. 그런데 주임이 교통사고가 나서 병원으로 실려가고 말았고 USB는 사고 현장에서 분실되었다. 이건 충분히 있을 수 있는 이야기다. 이를 방지하려면 인터넷에 올리든가, 보안 문제로 인터넷에 올릴 수 없다면 여러 명에게 복사해서 가지고 오도록 할 수 있을 것이다.

4.4.3. 부하의 의견을 존중하기

• 하급자가 반대 의견을 내놓았을 때 "부하 주제에 건방지다, 네가 그런 말을 할 자격이 있다고 생각하나? 네가 뭔데 나한테 훈계하냐? 너나 잘해." 같은 반응을 보인다면, 그 팀의 미래는 암울해진다. 비판에 귀 막은 상황에서 생산성이 향상되기가 힘들다. 자신에게 가해지는 정당한 비판은 입을 막아서도 안 되고 원한을 품어서도 안 된다.

4.4.4. 의미 부여

4.4.5. 예절 vs 생산성

• IT 기술 활용 : 어떤 기업에서는 사원급에서 휴가를 갈 때 대리, 과장, 차장, 휴가 담당자에게 일일이 허락을 받고, 팀 전체에 얼굴 보고 휴가를 간다는 것을 알려야 한다. 그리고 이런 절차를 지키지 않고 대리를 누락했다면 싸가지가 없다며 비난을 당한다. 반면 구글에서는 구글 캘린더에 휴가 일정을 적어 놓기만 하면 끝이다. 만약 휴가로 인해 문제가 생길 것이라면 부서장이나 휴가 담당자가 계획을 검토한 후 반려하면 끝이다.

4.5. 의사소통의 경로

• 특이하고 처음 보는 업무를 시킬 때는 가급적 핫라인을 가동해서 부서장과 실무자가 직접 소통하게 하라. 통상 업무는 암묵적이든 성문적이든 매뉴얼이 있어서 중간관리자가 끼든 말든 비슷하게 진행된다. 하지만 특이하고 처음 보는 업무는 중간관리자도 모르고 실무자도 잘 모른다. 이 때문에 중간관리자가 끼면 해결책을 알지 못 하는 상태에서 사공이 늘어나면서 배가 산으로 가고 속도도 느려진다.

• 위기 상황에서는 실무자와 핫라인을 뚫어 놓아라. 중간관리자가 자신의 책임을 피하기 위해 중간에서 정보를 왜곡할 가능성이 높다.

• 내리갈굼을 하지 말고 주임의 잘못은 주임에게, 대리의 잘못은 대리에게 따져라. "그걸 차장으로서 내가 이야기해야겠냐? 맞후임 관리 좀 해라! 왜 이리 조직이 개판이야? 이런 이야기 내가 직접 하는 건 좀 그렇다는 생각 들지 않냐?"라는 생각이 들어서 받아들일 수 없다면, 당신 팀의 효율성이 징병제 한국 군대만한 수준이 된다 해도 수긍해라.

• 4명 이하 조직에서는 통상업무에서도 중간관리자를 만들지 마라. 시간 낭비다.

4.5.1. 회의

• 불필요한 회의를 줄이는 것이 가장 중요하다. 직장에서 회의는 대부분 좋은 결과를 도출해내지 못한다. 수직적인 조직에서는 어차피 토의가 잘 이루어지지 않기 때문이다. 예를 들어 회의에서 신입사원이 부장의 의견에 반대되는 의견을 내놓는 것은 우리나라의 정서로는 상상조차 하기 어려우며, 아마 '부장님이 말씀하시니 맞겠지'(지위/권위에 의존), '어디 부장님 말씀에 예의없이 끼어드니'(체면, 예의) 같은 식으로 부장의 의견을 관철하는 식으로 끝날 것이다. 그건 회의라기보다는 통보에 가깝다.

• 여러 의견이 나올 때 의미없이 길어지지 않도록 사회자(중간관리직)가 시간 내에 정리해야 한다.

4.6. 사내 정치

• 협력 부서에 문제가 생겨서 자기 부서의 업무에 차질이 생길 때 어떻게 해야 할까? 정답은 없다. 부하에게 "발벗고 나서서 옆팀을 도우라"라고 하면, 오히려 자기 부서 일상 업무를 할 시간을 빼앗아서 성과를 저해할 수 있다. 반대로 부하에게 우리 부서 업무에 집중하고 옆 팀은 내버려두라고 하면, 욕 먹는다.
• 옆팀 잡일 요청을 얼마나 잘 막아내는지도 중요하다. 신입사원급에서 잡일을 거부하는 건 손해만 보지만, 중간관리직급에서 잡일을 거부하지 못하면 팀 전체의 성과가 저해되고 당신마저 손해를 본다.
• 특히, 다른 팀의 잡일을 막을 목적의 협상처럼 꼭 이겨야 하는 협상은 중간관리직이 직접 나가야 한다. 부하에게 상급자와 협상하게 시키면 부하는 부하대로 버릇없다고 깨지고 일은 일대로 늘어날 가능성이 높다. 옆 부서 차장과 직급과 짬순이 밀리는 우리 부서 과장이 '협상'한다면, 말대답이나 하고 기분나쁘다는 둥 예의에 관련된 핑계를 대서 밟아버린다.
• 부하의 책임과 당신의 책임을 어느 정도 선으로 돌릴 것인지에 정답은 없다. 하지만 지적이 들어올 때마다 부하의 책임으로 돌린다면 당신을 위해 충성해 줄 부하는 점점 줄어든다. 특히 당신 자신의 잘못마저 부하의 책임으로 떠넘긴다면 유능한 부하는 모두 당신 밑에서 도망가려 들 것이다. 우산처럼 막아 줄 궁리를 해봐라.

4.7. 예절

• 부하들 앞에서 식탐 부리지 마라. 부하에게 얻어먹으려고 혈안이 돼서 조르지 마라.
• 장애인 비하발언, 성희롱, 욕설 등 반사회적인 발언을 하지 마라.
• 누가 말하지 않더라도 사무실 안에서 흡연은 자제해야 한다. 틀림없이 불편해하는 부하가 있다.
• 사과할 일이 있으면 부하라고 해도 상대가 그 미안함을 느낄 수 있도록 사과해야 한다. 일반적인 부하라면, 상사가 자신의 잘못을 인정하고 사과하면 감사함을 느낄 것이다. "미안하다고 했잖아, 왜 시비야?" 같은 식으로 얼렁뚱땅 사과하거나, 무례하게 사과하거나, 사과하면서도 비웃는 태도가 보이는 식으로 사과하면 곤란하다.
• 재산으로 부하들에게 우월감을 누리고 싶다면 돈도 팍팍 써야 한다. 그렇지 않고 자신의 재산 자랑만 하면 잘난 척이라는 소리밖에 듣지 못한다.

4.7.1. 부하에 대한 배려

• 모든 부하의 인사고과를 다 챙겨주지 못할지라도, 신세를 졌으면 항상 고맙다고 말하고 항상 칭찬할 수 있어야 한다. 부하는 돈이나 고과로만 챙겨주는 것이 아니다.
• 업무에 있어서 갈굼이 아니라 피드백을 한다. 잘못된 사례에 대해서 기분 상하지 않는 방식으로 지적하되, 개선책은 반드시 꼼꼼하게 제시한다. 이를 정반대로 시행하면 암군이 된다.
• 부하 직원의 생일, 입사 기념일을 챙기는 등 1:1 관리를 한다.
• 더 나아가 중간관리직의 개인 월급으로 부하직원들의 식사, 간식, 술자리 등을 챙겨야 할 때도 있다.
• 부하를 면담할 때 장래희망, 현재 고민거리 등을 기억해 놓고 차차 도움을 준다.

4.7.2. 회식

• 회식의 필요성 : 임원이 참석하거나 거래처와 약속이 있거나 전체 부서가 참석한다면 회식을 빠지기 어렵다. 하지만 그렇지 않다면 무의미한 회식은 줄이는 게 가장 좋다.
• 회식 날짜 : 주5일제를 시행하는 곳이라면 화~목 안에 해결하는 게 좋다. 월, 금, 토, 일은 웬만하면 가족과 함께 보내게 하라.
• 장소의 선정 : 메뉴와 식당은 가급적 아랫사람들끼리 정하게 하고 통보만 받아라. 만일 중간관리직의 입맛에 맞추는 것 같다면, 실무자들의 입맛에 맞는 것 같아 보이는 메뉴를 추천해본다.
• 꼭 불러내야 할 사정이 있는 게 아니라면, 사정이 있는 사람은 나오지 못하게 중간관리직 선에서 막아야 한다.
  
  "술 잘 마시는 걸로 아는데 왜 자꾸 빼는데?"
  
  
  "넌 왜 잔이 안 줄어드냐?"
  
  
  "다같이 한잔 하자!"
  
  이러면 부하는 겉으로는 예예 하면서 나오겠지만 점점 더 큰 갈등이 부서 내에 자리하게 된다.
• 휴가를 쓴 사람 : 놀러갔든 바쁘든 간에, 낮에 휴가를 쓴 사람을 저녁 회식에 불러내는 것은 실례이다.
• 가족이 위독한 사람, 출산을 앞둔 산모의 남편, ... 등등
• 술 강요
• 임산부가 나오면 절대 술을 먹지 못하게 하고 아무도 술을 먹이지 못하게 하라. 문제가 생기면 직장을 잃을 수도 있다. 그 전에 출산을 확정한 임산부라면 술을 강요하는 건 자식에게 위해를 가하는 것과 마찬가지인 행위이다.
• 자동차를 운전할 예정인 사람에게도 절대 술을 먹지 못하게 하고 아무도 술을 먹이지 못하게 하라. 술 마시고 운전하는 건 음주운전으로 처벌 대상이며, 해당 사람의 목숨은 물론이고 다른 사람의 목숨을 앗아갈 수 있는 행위이다.
• 가급적 맥주와 소주를 함께 시켜라.
• 토하는 부하, 배아파보이는 부하, 먹기 싫어하는 부하가 생기면 그만 마시게 해라.
• 성희롱, 성추행으로 받아들여질 수 있는 모든 행동은 자제해야 한다.
• 이야기의 주제
• 회식에서 갈굼은 삼가야 한다. 다른 사람 앞에서 큰 모욕을 당하면 원한이 생기기 쉽다. 나중에 1:1로 이야기해야 한다.
• 회식에서 훈계는 삼가야 한다. '넌 이런 부분이 잘못되었어, 술 마시니까 진심으로 말해준다' 나중에 1:1로 이야기해야 한다.
• 이야기 주제를 독점하지 마라. 어떤 중간관리직은 모두가 자신 이야기를 들어야 하는 의무라도 있는 것같이 혼자서 대화 주제를 주도한다. 그리고 부하가 관심이 없어 보이면 집중을 안 한다며 눈치를 준다. 이러면 부하들 입장에서는 지겹다.
• 늦어도 버스나 지하철 끊기기 전에 일어서라. 당신 눈치를 보느라 부하들이 못 가고 있을 수 있다.

4.8. 부하의 퇴사/이직

• 퇴사한 후에는 아무리 절친했던 부하라도 공짜로 일에 대해 물어보거나 일을 시키지 마라. 퇴사한 부하는 더 이상 당신의 하급자가 아니다. 물론 인간적인 정으로 도와줄 수도 있겠지만 절대 당연한 것이 아니니 반드시 감사를 표하고 가능하면 보상을 줘야 한다.
• 퇴사 직전의 부하에게는 과도한 업무를 시키지 말고 인수인계에 집중하게 하라.
• 세상에는 전문성이 필수적인 일이 있다. 예를 들어 경력 쌓인 박사 학위 소지자는 후임자를 새로 뽑기 힘들다. 이런 부하는 기분 나쁘다는 이유로 갈구기 전에 다시 고민해봐라.

4.9. 업무 측면에서의 조직 관리

4.9.1. 업무분장

• 하급자일수록 업무량이 너무 몰리지 않게 하라. 예를 들어 주임은 주 70시간 강제근무인데 옆자리 과장은 주 45시간 근무에 근무시간 중에 인터넷 보고 쇼핑하고 놀다 간다면 불만이 생기기 쉬우나, 주임 입장에서는 과장과의 업무불균형을 하소연할 방법이 없다. 중간관리직이 해결해줘야 할 문제다.
• 한 명에게 2인분 같은 과도한 업무를 시키지 마라. 일을 잘하고 유능하다고 되는대로 일을 맡겨버린다면 답이 없다. 만일 업무분장이 바뀐 다음 특정 자리에 배치된 2사람 이상이 퇴사했다면, 3명이 퇴사하도록 놔두지 말고 업무분장이 제대로 되었는지 점검해봐라.
• 똑똑해서 일을 남들보다 빨리 끝내는 것을 보고 게으르다고 평가하면 안 된다. 하지만 특정 부하가 다른 사람들보다 업무 시간이 적어 보이면 시기심을 불러 일으키기 쉽다.
• 예를 들어 업무를 많이 주되 인사고과에 반영됨을 미리 고지해주는 방식이 있다. 단, 이렇게 말해놓고 인사고과를 좋게 주지 못할 경우 반감을 살 수 있다.
• 한국 문화에서는 '막내가 해야 할 일'과 '선배가 하는 일'이 다소 나뉘어 있음을 알라. 예를 들어 4년차 직원 A와 신입사원 B가 있다고 하자. 같은 직군인데도 불구하고 청소, 전화, 커피 심부름 등의 잡일을 A사원에게 전담시키면 A사원은 자존심이 상한다며 사표를 쓸 가능성이 올라간다.
  잡일을 선배 A사원에게 전담시킬 때는 이유를 설명해야 한다. 'B사원은 XXX의 전문가라서 잡무를 시킬 수 없다', 'B사원의 생산성이 훨씬 높기 때문에 어쩔 수 없다' 등. 다만 그런 경우라면 그것이 당신의 의도가 아니라도 선배 사원은 당신이 자신을 정리해고하기 위해 밑밥을 깔아두고 있는 것이라고 의심할 가능성이 매우 크다.

4.9.2. 인사고과

• 어느 부하가 당신의 승진을 책임지는지, 누가 빠지면 안 되는 핵심 인력인지, 반드시 알아야 한다.
• 상황이 "열심히 하려는 부하 vs 다같이 설렁설렁 하게 만들 목적으로 압박하는 여러 부하"일 경우, 전자의 편을 들어라. 후자는 조직 암적인 존재이고 당신이 임원으로 승진하는 데는 전혀 도움이 되지 않는다. ("아부를 하고 꼬리를 쳐서 특혜를 받는다, 감정 조절을 못 하고 융화가 안 된다." 등의 이간질이 심할 것이다.)
• 상황이 "연차가 짧으나 성과가 높은 부하 vs 연차가 높으나 성과가 낮은 부하"일 경우, 상황에 따라 판단하되 가능하면 전자를 챙겨줘라. 후자에게 높은 인사고과를 연공서열 때문에 어쩔 수 없이 줘야 하는 상황이면, 전자에게 불만이 나올 가능성이 높으니 인간적으로 잘해줘서 불만을 달랠 궁리라도 해야 한다.
• 믿을 만한 부하를 판단하고, 그의 말은 믿어라.
• 믿을 만한 부하가 신참의 근무태도나 근태를 지적했는데도 고쳐지지 않는다고 말하면, 그 말을 들어서 조치를 취해라.
• 반대로 파벌을 만들고 뒷담화와 이간질을 통해 사내 정치를 장악하고 업무 성과를 저해하는 그런 부하가 있다. 인성은 나쁘지만 사회성이 좋기 때문에 상사 입장에서는 쉽게 나쁜 부하라는 생각이 들지 않을 것인데, 이런 부하를 군기반장으로 인정해주고 내버려 두면 나중에 당신을 대상으로 이빨을 드러낸다. 특히 이런 갈등으로 인해 하나가 퇴사할 상황까지 가면 내부고발이 없었더라도 중간관리직이 반드시 개입해야 한다. 조만간 생기기 때문이다.
• 요구되는 성실성은 직업의 종류에 따라 다르다
• 로펌 소속 변호사들은 사무실에서 단 1분도 비효율적으로 쓰는 것이 용납되지 않는다. 6분 단위로 무슨 일을 하는지 적어서 기록하게 하고 그것을 주 90시간×60분 반복하며 인사고과의 근거로 삼을 정도. 그런데 이게 가능한 것은 세전 1억 4천만원이나 되는 초봉을 주기 때문이다.[12] 만약 세전 2천 500만원 주는 일반 회사에서[13] 같은 업무를 시키면 아무도 오려 하지 않을 것이다. 로펌만큼 돈을 많이 줄 게 아니라면, 근무시간에 대놓고 딴짓을 하는 등의 막장만 잡아내면 중간관리직의 역할은 다한 것이다.

4.10. 변화하는 중간관리직의 역할

5. 의도적 언보싱(Conscious unbossing)의 확산

6. 대중매체에서의 등장

6.1. 관련 캐릭터

• 가난뱅이 신이! - 야마부키
• 가우스 전자 - 최선수, 위장병, 기성남, 차와와, 김문학, 성형미, 오락중, 박종수, 임소문 등
• 가면라이더 가이무 - 미나토 요코
• 걸카페건 - 점장[16]
• 길티기어 2 - 오버츄어 - 카이 키스크[17]
• 꾸러기 수비대 - 해라, 오로라 공주, 사천왕 전원
• 노블레스 - 로딘
• 덴마 - 야와
• 도라에몽 - 노비 노비스케
• 도박묵시록 카이지 - 토네가와 유키오[18]
• 로그 원: 스타워즈 스토리 - 오슨 크레닉
• 마기아 레코드 마법소녀 마도카☆마기카 외전
• 카미하마 마기아 유니온 : 나나미 야치요
• 프로미스드 블러드 : 오바 쥬리, 카사네 아오
• 네오 마기우스 : 카구라 산
• 마인탐정 네우로 - 사사즈카 에이시
• 맛의 달인 - 타니무라 부장
• 마징가 시리즈 - 암흑대장군
• 미소녀 전사 세일러 문 SuperS - 지르코니아
• 보스 베이비 - 보스 베이비
• 송곳 - 이수인, 정민철
• 세인트 세이야 - 천맹성 와이번 라다만티스
• 스타크래프트 시리즈 - 대군주[19]
• 슬레이어즈 - 제로스[20]
• 시마 과장 - 시마 코사쿠
• 심심한 마왕 - 라구엘
• 악마성 시리즈 - 사신[21]
• 암살교실 - 카라스마 타다오미
• 에빌리오스 시리즈 - 론 그래플, 미니스 스튀프, 브루노 제로
• 울트라맨 뫼비우스 - 토리야마 보좌관
• 유메닛키 - 세콤마사다 선생[22]
• 유희왕 시리즈
• 유희왕 ARC-V - 아카바 레오[23]
• 유희왕 VRAINS - 스펙터
• 은혼-히지카타 토시로[24]
• 이런 영웅은 싫어 - 듄
• 절대무적 라이징오 - 베르제브
• 죠죠의 기묘한 모험 - 비네거 도피오
• 중간관리록 토네가와 - 토네가와 유키오
• 카산드라 - 메넬라오스, 오디세우스
• 퀄리디아 코드 - 우타라 카나리아, 린도 호타루, 치구사 카스미, 야에가키 아오이
• 크레용 신짱 - 노하라 히로시
• 특명전대 고버스터즈 - 엔터[25]
• 프리큐어 시리즈 - 분비
• 휴먼버그대학교 -
• 아모우구미 : 코토게 카부토[26], 키타오카 류타[27], 미야모토
• 쿄고쿠구미 : 쿠가 코테츠, 이누카이 요시로
• Fate 시리즈
• -Fate/Zero, Fate stay night - 코토미네 리세이, 코토미네 키레이-
• -Fate/Apocrypha - 시로 코토미네, 잔 다르크-
• 카니발 판타즘 - 코토미네 키레이
• KOF 시리즈 - 크리자리드, 제로[28]
• TV 손자병법 - 이장수 과장
• Warhammer 40,000 - 그레친