중간관리직

1. 개요

2. 공직에서

3. 애환

3.1. 무능한 임원이 불가능한 일을 강요

3.2. 승진한다는 보장이 없다

3.3. 무거워진 책임

4. 처신

4.1. 자기 자신이 암군이 아닌지 항상 경계하라

• '비인격적 감독' 또는 '화풀이성 갈굼'[7]

• 회사에 손해를 끼치는 아둔한 갈굼

• 잘못을 뒤집어 씌우는 암군

• 음모론을 꾸며내는 이간질형 상사

• 회식을 남발하는 소모적인 상사

4.2. 통제가 어려운 부하

4.2.1. 업무 능력이 떨어지는 부하

• 인성은 올바른데 눈치가 없는 부하

• 실수 개선이 전혀 안 되는 부하

• 본인 앞에서만 제대로 일하고 다른 곳에서는 악한 인성을 드러내는 부하

4.2.2. 거짓말을 꾸며내는 부하

• 가려내기 쉬운 방법 중 하나로 부하들이 자기 밑의 후배를 어떻게 대하는지 보면 좋다. 후배가 들어온 후 문제가 생겼을 때 거짓말을 꾸며내서 책임을 떠넘기는 경우가 간혹 보이는데, 짬순을 인정해주는 것과 자기 잘못을 후배에게 떠넘기는 것은 큰 차이가 있다. 이런 부하에게 짬순을 인정해준답시고 계속 신용하고 부하로 썼다가는 나중에 큰 사고를 일으킬 수 있으니 절대 묵과해서는 안 된다.
• 이런 부하를 적발해냈을 때 반드시 보복을 막아야 한다. 거짓말을 꾸며내는 A대리와 B사원이 있는데, B사원이 A대리의 거짓말을 발각해냈다고 하자. 이 때 '좋은 게 좋은 것이니 넘어가자'라고 해버리고 A대리를 꾸중하는 정도로 넘어가면 큰 문제가 발생한다. A대리가 B사원을 음해할 목적으로 'B사원은 사회 부적응자이다, 자신의 잘못을 상급자에게 떠넘겨서 A대리를 욕 먹게 만들었다, A대리의 잘못 뿐만이 아니라 모든 회사의 비밀을 퍼뜨릴 놈이니 일체 말을 섞지 말고 은따로 처벌해야 한다'는 식으로 사적 보복을 하기 쉽다. 거짓말로 위기를 넘기는 습관이 붙은 상사의 특징이다. 이런 일이 한두번이라도 생기면 그 다음에는 모든 하급자들이 차장이 아닌 대리~과장의 이익을 위해 일하기 시작한다. 기껏 말해줘봤자 보복이나 당하고 은따를 차장이 커버해주지 않기 때문이다. 차장~부장 선에서는 다른 부서로 A대리를 쫓아내는 것 외에는 방법을 찾기 쉽지 않을 것이다.

4.2.3. 개선을 거부하고 반항하는 등 대놓고 막나가는 부하

4.2.4. 서류상으로만 부하인 사람

4.2.5. 부하랑 비슷하게 행동하는데 부하가 아닌 사람

• 지속적으로, 혹은 끝까지 자신을 도와주지 않는다는 이유로 '의리가 없다, 신의를 배신했다, 참을성이 없다, 배은망덕하다' 같은 식으로 화내거나 욕하고 다니지 말 것. 1시간이라도 도와줬다면 오히려 당신이 감사를 표하는 게 맞다.

• 이 사람들을 지속적으로 써먹고 싶으면 상대가 만족할 만한 보상을 줘야 한다.

• 장교와 부사관의 관계도 이와 비슷하다. 아래에 나이 많은 하급자의 예가 나왔지만 초급장교 시절에는 반대로 부사관이 초임장교를 부려먹는 경우가 흔하다. 자기 일을 떠 넘기는 경우도 있고, 부대 내에 필요한 일이지만 장교가 굳이 해야 할 의무는 없는 경우 혹은 부사관 본인의 인사고과를 위한 업무에 장교의 도움이 필요한 경우도 있다. 이때 웬만하면 부대 내 사정을 잘 모르고 앞으로 고급 부사관의 도움이 필요하게 될 초임장교가 일을 맡아서 해주는 편이나, 이때 고분고분하다고 자꾸 부려 먹게 되면 사고가 터진다. 아무리 초임장교라도 선배 장교들도 있고 친한 부사관들도 있으므로 이게 반복되면 뭔가 이상하다는 생각을 하게 된다. 참다 참다 겉으로 터져 나올 때가 분명 생기게 되는데, 이 때 부사관은 부대 내 인맥으로 찍어 누르려는 경향이 강하고 장교는 (지휘관이 중재하지 않는다면) 공식적인 창구밖에는 기댈 곳이 없으므로 징계회부나 군사재판으로 넘어갈 수 밖에 없다. 사실 이런 경우 부사관이 장교에게 사실상의 지시를 내리는 등 어느 정도 잘못한 경우가 많기 때문에 인맥으로 어떻게 무마한다고 해도 커리어에 흠집이 남는 경우가 많다. 서로 좋지 않은 경우가 발생하니 적당히 상식적인 선에서 요구하자.

4.2.6. 고스펙 신입사원을 감화시키는 방법

• 꼰대질은 자제하자.

• 설사 상대가 정말로 잘 모르면서 엉터리 같은 이야기를 하더라도, 입을 아예 막는 것은 꼰대질에 불과하다.
• 자격증/학위가 있는 고스펙 부하를 침묵시키려면 상대의 의견이 왜 틀렸는지를 증명하여 부하 스스로가 자신의 부족함을 느끼고 숙이도록 해야 한다. 이런 부하가 경험이 부족한 상태에서 '일을 @@하게 하는 것보다는 ##하게 하는 것이 좋지 않냐'는 식의 개선안을 제시하는데 그 내용이 실현 불가능하거나 엉터리라면, 이를 정식으로 문서화해서 제출하게 해 보라. 그리고 안 되는 이유를 호되게 까 버려라. 물론 확실한 근거를 준비해야 한다. 그렇지 않으면 오히려 역풍을 맞을 수도 있다.
• '토를 단다, 버릇이 없다, 잘 모르고 뭘 몰라서 말도 안 되는 소리를 한다, 무시한다, 교만하다, 고집부린다, 감히 상사를 가르치려 든다'는 생각이 들고 기분이 나빠진다면 소리부터 지르지 말고 스스로를 다시 돌아봐라. 그런 생각이 자신의 시기심으로부터 나온 괘씸죄가 아닌지 다시 돌아보라.
• 부하의 부족함을 스스로 깨닫게 하라.
• 이런 부하의 학벌이나 스펙을 무시하고[8] 비꼬는 방식으로는 본인을 진심으로 따르게 만들기 힘들다. 따라서 이런 부하를 뛰어난 아랫사람으로 착각하게 만들어 뼛속까지 우려먹을 생각을 하는 게 좋을 것이다.
• 예를 들어 이런 부하에게 "나중에 당신의 부사수가 올 때 가르칠 교육 자료로 쓰게 실용적인 업무 매뉴얼을 만들어보라" 또는 "자네가 이 부서 내에서 업무를 잘 하기 위해 필요할만한 직무교육을 찾아서 보고해보라" 같이 미션을 만들어서 맡겨봐라. 아마 좋아하면서 열심히 수행할 것이며, 그 과정에서 자신의 부족함을 깨달을 것이다.
• 만일 경험 부족으로 이런 문제가 생긴다면, 이런 부하에게 "미래에 훌륭한 임원, 훌륭한 중간관리직이 되려면 사람을 관리하는 기술도 배워야 한다"면서 처세술과 인간관계에 대한 책을 권유하라.

4.2.7. 나이 많은 하급자의 반발

• 솔직히 상대가 무능해서 아랫사람인 경우가 대부분이다. 하지만 그걸 티내고 다니는 우를 범해서는 안 된다. 원수진다.
• 군대의 장교 - 준사관 - 사병(부사관 및 병사) 관계처럼 애초에 신분이 나누어 진 경우. 극단적으로는 20대 중반 소위와 곧 전역할 50대 준위 또는 원사가 중간관리자 - 실무자 관계일 수도 있다. 고참 부사관이나 준사관은 초임 장교에 비해 연륜과 경력 뿐만 아니라 인맥[9] 등 다양한 조직 내 정치력을 보유하고 있으므로[10] 계급이 낮다고 찍어누르려 시도하면 오히려 자신이 실각할 가능성이 더 크다. 말년중위면?? 말년중위면 오히려 이런 파워게임 하지도 않는다.
• 반말은 대부분 조직에서 좋은 소리 듣기 힘들 것이다. 형/동생 트는 게 나을 수도 있다. 상급자가 하급자를 대하든 연장자가 연소자를 대하든 직장에서 반말은 가장 큰 결례 행위이다.
• 급할 때 불러서 보조적인 역할만을 시키면 상대가 싫어할 수 있다. 특히 그런 식으로 해놓고 의사소통의 책임을 전가하면 원수진다. 그러므로 업무를 사전에 분담해야 한다. 특히 경력과 연륜의 중요성을 강조하며 상대의 자발적인 책임감을 중시해야 한다.

4.3. 갈굼의 적절한 방법

• 구체적인 것만 갈굼해도 할 거 많으니 태도/성실성/업무능력/게으름/예절/예의 같은 식의 추상적인 갈굼은 삼가라.
• 구체적인 요구 사항을 말하자. 예를 들어 단순히 "이 문서의 이 부분이 틀렸다/마음에 들지 않는다."라고만 하게 되면 하급자들은 상사가 그 부분을 어떻게 고치길 원하는지 알지 못해 혼란에 빠지게 된다.
• 가능하면 해결책이 있는지 함께 찾아보라. 태도가 엉망이라고 생각하면 성과와 정확성이 떨어짐을 문책하고 해결책을 말하게 해보라. 지나치게 게으르다고 생각하면 근태 및 출결, 근무시간 중에 몰래 쉬거나 메신저 휴대폰 사용 등 몰래 놀기, 남들보다 지나치게 느린 업무속도 등을 문책하고 재발 방지를 약속받아라.
• 갈굼의 어휘도 기술이다. 야 이 새끼야, 똑바로 못 해!라고 하지 말고 A로 하는 것보다는 B로 하는 게 더 낫지 않겠느냐, 이렇게 일을 하면 이런 문제점이 발생한다 같이 단순한 책임 추궁보다 구체적인 해결 방안이 드러나도록 말하는 법을 알아야 훌륭한 리더라고 할 수 있다.
• 비합리적인 이유로 갈굼하거나, 타인의 잘못을 뒤집어씌워 갈굼하지 마라. 적어도 갈굼 전에 사태를 정확히 파악하려는 노력을 해라. 직장에서는 타인을 깎아내림으로서 자신을 돋보이게 하려는 경향이 강하기 때문에, 한 명의 말만 들어서는 어느 것이 사실인지 쉽게 분간하기 어렵다. 특히 자신의 실수를 인정하지 않고 후배에게 떠넘기려는 상급자가 끼어 있는 경우 갑을관계 때문에 진상을 파악하기 어렵다.
• 업무 상의 정당한 갈굼이라도 사회통념 내에서 해야 한다. 예를 들어 '임원에게 올릴 문서에서 오탈자가 난 것, 임원에게 이메일을 보내면서 첨부파일을 누락한 것'은 분명 잘못이다. 하지만 그것으로 시말서까지 쓰게 하거나, 또는 그런 정도의 잘못을 몇 년이 지난 후에도 반복적으로 끄집어내며 화를 내는 것은 사회통념에 부합한다고 보기 어렵다.

4.4. 생산성

• 중요한 일이 실패했을 때는 반드시 그 원인과 개선책이 무엇인지 알아내야 한다. 그 원인이 '하급자가 게으르고 태도가 엉망이라서'라고 생각한다면 개선되는 것이 없다.
• '좀 힘들고 기분나쁘다 싶은 일'을 시킬 때는 솔선수범은 부하를 자극하는 데 도움이 된다. 당신이 쉬는 시간이 생겼을 때, 같이 옆에서 거들어준다면 부하가 굉장히 존경할 것이다.
• 불필요한 조기 출근, 야근, 주말 출근은 자제하라.
• 정말로 마감 기한이 빠듯한 상황이라면 어쩔 수 없겠지만, 단순히 더 높은 상사에게 보여주기 위해서 하는 경우가 문제이다. 그냥 오라고 해서 왔더니 일이 없어서 가만히 앉아 있다 퇴근하게 하면 부하에게 불필요한 스트레스를 주는 것이다. 예를 들어 주말 출근을 시키더라도 "생산성을 높일 방법을 제시하고 발표해보라, 그 시간 동안 업무에 관련된 공부를 하고 증거를 제시하라, 외부에서 업무 관련 교육을 받고 자격증을 따와라" 등 상사에게 보여주기 위한 일을 만들기 위한 방법은 많다.
• 배고픈 상태에서는 가급적 육체노동을 시키지 말 것. 최소한 식사를 할 여유는 주는 게 좋다. 이것조차 보장되지 않으면 부하들의 원성을 사기 쉽다.
• 난초나 각종 식물의 관리를 부하에게 맡기는 것까지는 전혀 예절에 어긋날 것이 없다. 그런데 난초가 시든다든지 식물의 잎이 더럽다든지 하는 세심한 관리 때문에 부하에게 화를 내지는 마라. 그건 당신의 취미생활이지 부하의 업무가 아니다. 그리고, 난초의 잎을 닦으면 깨끗해지는 게 문제가 아니라 식물이 스트레스를 받아 빨리 죽는다.
• 어떤 예절이나 관행이 조직의 목표 수행과 상충될 경우, 어느 쪽이 중요한지 생각해보라.
• 부하가 보고/결재를 부탁할 때 당신이 최우선적으로 확인해야 할 것은 내용이다. 만약 부하가 올린 서류의 "글씨체, 글씨크기 (포인트), 줄 간격"은 굉장히 신경쓰고 지적하면서 내용에 대해서는 큰 신경을 쓰지 않는다면, 당신은 부하들의 생산성을 저하시키는 방향으로 일하고 있다. 예를 들어 기획서를 받았을 때 10번에 7번 꼴로 글씨체를 수정시키는 상사라면, 서류의 초안은 담당자가 가져오도록 하되 양식의 수정은 한 명이 도맡아서 하도록 하면 나은 결과가 나올 수도 있을 것이다.
• 교육에 있어서, 글이나 인쇄물로 교육하는 것을 말로 교육하는 것보다 고리타분하고 답답하다고 생각해서는 안 된다. 미군의 M16A1 설명서(1968)를 보라.
• 휴식시간, 식사시간을 지키는 것은 중요하다.
• 예를 들어 5일 동안 해야 하는 업무가 있다. 그런데 부서장이 첫날 저녁식사 시간을 9시 반으로 잡았다고 하자. 이건 쓸데없이 식사 스트레스를 만드는 짓에 불과하다. 18시~19시에 저녁식사를 한 뒤 일을 다시 시작해도 22시 30분에 끝날 것이고, 21시 30분~22시 30분에 저녁식사를 하고 해산해도 22시 30분에 끝날 것이기 때문이다. 이런 문제가 생기는 것은, 부서장은 '식사를 늦게 하는 것은 문제가 되지 않는다'는 신념을 갖고 있기 때문.

• 잦은 회의, 회의 때마다 실적 점검
• 야근

• 야근이 팀의 성과 향상에 도움이 되는 행동인지를 상황별로 고민해봐야 한다.
• 교육이 필요한 것은 아닐까? 예를 들어 실무자 한명을 새롭게 영업 직무에 투입했는데 실적이 엉망이라면, 하급자가 물건을 팔고 고객에게 감정노동을 하는 기술이 없기 때문은 아닐까? 그렇다면 그에게 야근을 시키고 갈굼을 할 것이 아니라 기술에 대한 교육을 받게 시켜야 할 일이다.
• 업무집중이 필요한 것은 아닐까? 중간에 커피 마시고 수다 떨고 휴대폰 만지는 등 휴식 시간이 많다면, 야근을 줄이고 대신 업무시간 중에 사적인 휴대폰 사용을 자제시킬 수 있을 것이다. 정해진 근무시간에는 업무에만 집중하는게 정상이다.
• 자기할일을 끝냈는데 강제로 야근을 해야 한다면 개선할 여지는 없을까? 예를 들어 핵심인재 S씨와 평범한 직원 C, D씨가 있다. S씨는 8시간동안 업무량 150을 해내고 C, D씨는 밤 10시까지 12시간동안 일해야 업무량 100을 할 수 있다. 이 때 S씨는 오후 6시에 자기 할 일을 마치고 초과달성했음에도 불구하고 일찍 퇴근하면 눈치를 본다는 이유로 오후 9시까지 남아서 휴대폰을 만지다 집에 가게 된다.

4.4.1. 부서장보다 실무 잘하는 부하

• 어떤 종류의 일을 남들보다 월등히 잘하는 사람이 분명 있다. 예를 들어 초등학교도 못 나오고 운전면허도 10번씩 떨어질 정도의 생산직 사원이 있다고 하자. 그런데 그가 기계 가공의 1인자이며 영어로 자유로운 의사소통이 가능한 경우도 있다. 'OOO을 못한다/배우지 않는다'는 것이 'XXX을 못한다'는 근거가 되지는 않는다는 것이다. 이런 편견 및 고정관념을 최소화하려면 부서장 나름대로 인사고과에 대한 기준을 만들어야 한다.
• 핵심인재의 이직을 막아야 한다. 평가, 보상, 승진, 고과, 갈굼 등에서 부당한 대우를 한다면 그는 얼마든지 다른 회사에 스카웃될 수 있다.
• 핵심인재에 대해서는 통상 업무에서 업무 자율성을 건드리지 않는 게 좋다. 이들에게 사소한 일처리 방법에 대해서 세세한 지시를 하면 할 수록 효율성이 점점 떨어진다. 그는 핵심인재이고 부서장보다 실무에 대해 훨씬 잘 아는 사람이다. 일과 관련되지 않은 쓸데없는 간섭은 최소화하라.
• 부서장이 모르는 분야이지만 뭔가 말하고 싶으면, 갈굼부터 나가는 대신 토론과 설명을 요구하라.
• 핵심인재가 어떤 지원을 요구하며, 부서장이 잘 모르는 분야이고, 이런 지원을 해줘도 되는지 판단이 서지 않는다면, 요구하는 지원을 해줘라. 그렇지 않으면 부하는 일을 아예 할 수 없으며 문제가 생기면 당신 역시 피해를 본다. 상식선상에서 이 지원을 해주면 안 될 것 같다면 비슷한 지위의 다른 사람에게 물어보고 결정을 하더라도 좋으니 가급적 지원해줘라.
• 부서장이 할 줄 모르는 일에서 문제가 생겼다면, 부하의 무능함을 탓하지 마라. 상사가 무지로 인해 원천적으로 불가능한 것을 뒤집어씌우고 있을 가능성이 높다.
• 인사고과의 기준은 한 번 만들어놨으면 지켜야 한다. 인사고과 역시 실적 향상의 수단이라는 점을 잊어서는 안 된다. 연초에는 3개월 동안 100을 하면 A를 주기로 해 놓고 그게 1개월만에 달성되어 버렸다고 하자. 그러면 말을 바꿔서 '3개월동안 200을 하면 A, 100을 하면 B'같은 식으로 늘리면 안 된다는 것이다.
• 부서장이 실무자보다 실무에 무능한 상황이 장기적으로 지속되어서는 안 된다. 부서장은 공부를 하든 배우든 강의를 듣든 해서 빨리 실무에 정통해지도록 노력해야 한다.

4.4.2. 돌발 상황에 대비

4.4.3. 부하의 의견을 존중하기

• 하급자가 반대 의견을 내놓았을 때 "부하 주제에 건방지다, 네가 그런 말을 할 자격이 있다고 생각하나? 네가 뭔데 나한테 훈계하냐? 너나 잘해." 같은 반응을 보인다면, 그 팀의 미래는 암울해진다. 비판에 귀 막은 상황에서 생산성이 향상되기가 힘들다. 자신에게 가해지는 정당한 비판은 입을 막아서도 안 되고 원한을 품어서도 안 된다.

4.4.4. 의미 부여

4.4.5. 예절 vs 생산성

• IT 기술 활용 : 어떤 기업에서는 사원급에서 휴가를 갈 때 대리, 과장, 차장, 휴가 담당자에게 일일이 허락을 받고, 팀 전체에 얼굴 보고 휴가를 간다는 것을 알려야 한다. 그리고 이런 절차를 지키지 않고 대리를 누락했다면 싸가지가 없다며 비난을 당한다. 반면 구글에서는 구글 캘린더에 휴가 일정을 적어 놓기만 하면 끝이다. 만약 휴가로 인해 문제가 생길 것이라면 부서장이나 휴가 담당자가 계획을 검토한 후 반려하면 끝이다.

4.5. 의사소통의 경로

4.5.1. 회의

4.6. 사내 정치

• 협력 부서에 문제가 생겨서 자기 부서의 업무에 차질이 생길 때 어떻게 해야 할까? 정답은 없다. 부하에게 "발벗고 나서서 옆팀을 도우라"라고 하면, 오히려 자기 부서 일상 업무를 할 시간을 빼앗아서 성과를 저해할 수 있다. 반대로 부하에게 우리 부서 업무에 집중하고 옆 팀은 내버려두라고 하면, 욕 먹는다.
• 옆팀 잡일 요청을 얼마나 잘 막아내는지도 중요하다. 신입사원급에서 잡일을 거부하는 건 손해만 보지만, 중간관리직급에서 잡일을 거부하지 못하면 팀 전체의 성과가 저해되고 당신마저 손해를 본다.
• 특히, 다른 팀의 잡일을 막을 목적의 협상처럼 꼭 이겨야 하는 협상은 중간관리직이 직접 나가야 한다. 부하에게 상급자와 협상하게 시키면 부하는 부하대로 버릇없다고 깨지고 일은 일대로 늘어날 가능성이 높다. 옆 부서 차장과 직급과 짬순이 밀리는 우리 부서 과장이 '협상'한다면, 말대답이나 하고 기분나쁘다는 둥 예의에 관련된 핑계를 대서 밟아버린다.
• 부하의 책임과 당신의 책임을 어느 정도 선으로 돌릴 것인지에 정답은 없다. 하지만 지적이 들어올 때마다 부하의 책임으로 돌린다면 당신을 위해 충성해 줄 부하는 점점 줄어든다. 특히 당신 자신의 잘못마저 부하의 책임으로 떠넘긴다면 유능한 부하는 모두 당신 밑에서 도망가려 들 것이다. 우산처럼 막아 줄 궁리를 해봐라.

4.7. 예절

• 부하들 앞에서 식탐 부리지 마라. 부하에게 얻어먹으려고 혈안이 돼서 조르지 마라.
• 장애인 비하발언, 성희롱, 욕설 등 반사회적인 발언을 하지 마라.
• 누가 말하지 않더라도 사무실 안에서 흡연은 자제해야 한다. 틀림없이 불편해하는 부하가 있다.
• 사과할 일이 있으면 부하라고 해도 상대가 그 미안함을 느낄 수 있도록 사과해야 한다. 일반적인 부하라면, 상사가 자신의 잘못을 인정하고 사과하면 감사함을 느낄 것이다. "미안하다고 했잖아, 왜 시비야?" 같은 식으로 얼렁뚱땅 사과하거나, 무례하게 사과하거나, 사과하면서도 비웃는 태도가 보이는 식으로 사과하면 곤란하다.
• 재산으로 부하들에게 우월감을 누리고 싶다면 돈도 팍팍 써야 한다. 그렇지 않고 자신의 재산 자랑만 하면 잘난 척이라는 소리밖에 듣지 못한다.

4.7.1. 부하에 대한 배려

• 모든 부하의 인사고과를 다 챙겨주지 못할지라도, 신세를 졌으면 항상 고맙다고 말하고 항상 칭찬할 수 있어야 한다. 부하는 돈이나 고과로만 챙겨주는 것이 아니다.
• 업무에 있어서 갈굼이 아니라 피드백을 한다. 잘못된 사례에 대해서 기분 상하지 않는 방식으로 지적하되, 개선책은 반드시 꼼꼼하게 제시한다. 이를 정반대로 시행하면 암군이 된다.
• 부하 직원의 생일, 입사 기념일을 챙기는 등 1:1 관리를 한다.
• 더 나아가 중간관리직의 개인 월급으로 부하직원들의 식사, 간식, 술자리 등을 챙겨야 할 때도 있다.
• 부하를 면담할 때 장래희망, 현재 고민거리 등을 기억해 놓고 차차 도움을 준다.

4.7.2. 회식

• 회식의 필요성 : 임원이 참석하거나 거래처와 약속이 있거나 전체 부서가 참석한다면 회식을 빠지기 어렵다. 하지만 그렇지 않다면 무의미한 회식은 줄이는 게 가장 좋다.
• 회식 날짜 : 주5일제를 시행하는 곳이라면 화~목 안에 해결하는 게 좋다. 월, 금, 토, 일은 웬만하면 가족과 함께 보내게 하라.
• 장소의 선정 : 메뉴와 식당은 가급적 아랫사람들끼리 정하게 하고 통보만 받아라. 만일 중간관리직의 입맛에 맞추는 것 같다면, 실무자들의 입맛에 맞는 것 같아 보이는 메뉴를 추천해본다.
• 꼭 불러내야 할 사정이 있는 게 아니라면, 사정이 있는 사람은 나오지 못하게 중간관리직 선에서 막아야 한다.
  
  "술 잘 마시는 걸로 아는데 왜 자꾸 빼는데?"
  
  
  "넌 왜 잔이 안 줄어드냐?"
  
  
  "다같이 한잔 하자!"
  
  이러면 부하는 겉으로는 예예 하면서 나오겠지만 점점 더 큰 갈등이 부서 내에 자리하게 된다.
• 휴가를 쓴 사람 : 놀러갔든 바쁘든 간에, 낮에 휴가를 쓴 사람을 저녁 회식에 불러내는 것은 실례이다.
• 가족이 위독한 사람, 출산을 앞둔 산모의 남편, ... 등등
• 술 강요
• 임산부가 나오면 절대 술을 먹지 못하게 하고 아무도 술을 먹이지 못하게 하라. 문제가 생기면 직장을 잃을 수도 있다. 그 전에 출산을 확정한 임산부라면 술을 강요하는 건 자식에게 위해를 가하는 것과 마찬가지인 행위이다.
• 자동차를 운전할 예정인 사람에게도 절대 술을 먹지 못하게 하고 아무도 술을 먹이지 못하게 하라. 술 마시고 운전하는 건 음주운전으로 처벌 대상이며, 해당 사람의 목숨은 물론이고 다른 사람의 목숨을 앗아갈 수 있는 행위이다.
• 가급적 맥주와 소주를 함께 시켜라.
• 토하는 부하, 배아파보이는 부하, 먹기 싫어하는 부하가 생기면 그만 마시게 해라.
• 성희롱, 성추행으로 받아들여질 수 있는 모든 행동은 자제해야 한다.
• 이야기의 주제
• 회식에서 갈굼은 삼가야 한다. 다른 사람 앞에서 큰 모욕을 당하면 원한이 생기기 쉽다. 나중에 1:1로 이야기해야 한다.
• 회식에서 훈계는 삼가야 한다. '넌 이런 부분이 잘못되었어, 술 마시니까 진심으로 말해준다' 나중에 1:1로 이야기해야 한다.
• 이야기 주제를 독점하지 마라. 어떤 중간관리직은 모두가 자신 이야기를 들어야 하는 의무라도 있는 것같이 혼자서 대화 주제를 주도한다. 그리고 부하가 관심이 없어 보이면 집중을 안 한다며 눈치를 준다. 이러면 부하들 입장에서는 지겹다.
• 늦어도 버스나 지하철 끊기기 전에 일어서라. 당신 눈치를 보느라 부하들이 못 가고 있을 수 있다.

4.8. 부하의 퇴사/이직

• 퇴사한 후에는 아무리 절친했던 부하라도 공짜로 일에 대해 물어보거나 일을 시키지 마라. 퇴사한 부하는 더 이상 당신의 하급자가 아니다. 물론 인간적인 정으로 도와줄 수도 있겠지만 절대 당연한 것이 아니니 반드시 감사를 표하고 가능하면 보상을 줘야 한다.
• 퇴사 직전의 부하에게는 과도한 업무를 시키지 말고 인수인계에 집중하게 하라.
• 세상에는 전문성이 필수적인 일이 있다. 예를 들어 경력 쌓인 박사 학위 소지자는 후임자를 새로 뽑기 힘들다. 이런 부하는 기분 나쁘다는 이유로 갈구기 전에 다시 고민해봐라.

4.9. 업무 측면에서의 조직 관리

4.9.1. 업무분장

• 하급자일수록 업무량이 너무 몰리지 않게 하라. 예를 들어 주임은 주 70시간 강제근무인데 옆자리 과장은 주 45시간 근무에 근무시간 중에 인터넷 보고 쇼핑하고 놀다 간다면 불만이 생기기 쉬우나, 주임 입장에서는 과장과의 업무불균형을 하소연할 방법이 없다. 중간관리직이 해결해줘야 할 문제다.
• 한 명에게 2인분 같은 과도한 업무를 시키지 마라. 일을 잘하고 유능하다고 되는대로 일을 맡겨버린다면 답이 없다. 만일 업무분장이 바뀐 다음 특정 자리에 배치된 2사람 이상이 퇴사했다면, 3명이 퇴사하도록 놔두지 말고 업무분장이 제대로 되었는지 점검해봐라.
• 똑똑해서 일을 남들보다 빨리 끝내는 것을 보고 게으르다고 평가하면 안 된다. 하지만 특정 부하가 다른 사람들보다 업무 시간이 적어 보이면 시기심을 불러 일으키기 쉽다.
• 예를 들어 업무를 많이 주되 인사고과에 반영됨을 미리 고지해주는 방식이 있다. 단, 이렇게 말해놓고 인사고과를 좋게 주지 못할 경우 반감을 살 수 있다.
• 한국 문화에서는 '막내가 해야 할 일'과 '선배가 하는 일'이 다소 나뉘어 있음을 알라. 예를 들어 4년차 직원 A와 신입사원 B가 있다고 하자. 같은 직군인데도 불구하고 청소, 전화, 커피 심부름 등의 잡일을 A사원에게 전담시키면 A사원은 자존심이 상한다며 사표를 쓸 가능성이 올라간다.
  잡일을 선배 A사원에게 전담시킬 때는 이유를 설명해야 한다. 'B사원은 XXX의 전문가라서 잡무를 시킬 수 없다', 'B사원의 생산성이 훨씬 높기 때문에 어쩔 수 없다' 등. 다만 그런 경우라면 그것이 당신의 의도가 아니라도 선배 사원은 당신이 자신을 정리해고하기 위해 밑밥을 깔아두고 있는 것이라고 의심할 가능성이 매우 크다.

4.9.2. 인사고과

• 어느 부하가 당신의 승진을 책임지는지, 누가 빠지면 안 되는 핵심 인력인지, 반드시 알아야 한다.

• 믿을 만한 부하를 판단하고, 그의 말은 믿어라.

• 요구되는 성실성은 직업의 종류에 따라 다르다

4.10. 변화하는 중간관리직의 역할

5. 의도적 언보싱(Conscious unbossing)의 확산

6. 대중매체에서의 등장

6.1. 관련 캐릭터

• 가난뱅이 신이! - 야마부키
• 가우스 전자 - 최선수, 위장병, 기성남, 차와와, 김문학, 성형미, 오락중, 박종수, 임소문 등
• 가면라이더 가이무 - 미나토 요코
• 걸카페건 - 점장[15]
• 길티기어 2 - 오버츄어 - 카이 키스크[16]
• 꾸러기 수비대 - 해라, 오로라 공주, 사천왕 전원
• 노블레스 - 로딘
• 덴마 - 야와
• 도라에몽 - 노비 노비스케
• 도박묵시록 카이지 - 토네가와 유키오[17]
• 로그 원: 스타워즈 스토리 - 오슨 크레닉
• 마기아 레코드 마법소녀 마도카☆마기카 외전
• 카미하마 마기아 유니온 : 나나미 야치요
• 프로미스드 블러드 : 오바 쥬리, 카사네 아오
• 네오 마기우스 : 카구라 산
• 마인탐정 네우로 - 사사즈카 에이시
• 맛의 달인 - 타니무라 부장
• 마징가 시리즈 - 암흑대장군
• 미소녀 전사 세일러 문 SuperS - 지르코니아
• 보스 베이비 - 보스 베이비
• 송곳 - 이수인, 정민철
• 세인트 세이야 - 천맹성 와이번 라다만티스
• 스타크래프트 시리즈 - 대군주[18]
• 슬레이어즈 - 제로스[19]
• 시마 과장 - 시마 코사쿠
• 심심한 마왕 - 라구엘
• 악마성 시리즈 - 사신[20]
• 암살교실 - 카라스마 타다오미
• 에빌리오스 시리즈 - 론 그래플, 미니스 스튀프, 브루노 제로
• 울트라맨 뫼비우스 - 토리야마 보좌관
• 유메닛키 - 세콤마사다 선생[21]
• 유희왕 시리즈
• 유희왕 ARC-V - 아카바 레오[22]
• 유희왕 VRAINS - 스펙터
• 은혼-히지카타 토시로[23]
• 이런 영웅은 싫어 - 듄
• 절대무적 라이징오 - 베르제브
• 죠죠의 기묘한 모험 - 비네거 도피오
• 중간관리록 토네가와 - 토네가와 유키오
• 카산드라 - 메넬라오스, 오디세우스
• 퀄리디아 코드 - 우타라 카나리아, 린도 호타루, 치구사 카스미, 야에가키 아오이
• 크레용 신짱 - 노하라 히로시
• 특명전대 고버스터즈 - 엔터[24]
• 프리큐어 시리즈 - 분비
• 휴먼버그대학교 -
• 아모우구미 : 코토게 카부토[25], 키타오카 류타[26], 미야모토
• 쿄고쿠구미 : 쿠가 코테츠, 이누카이 요시로, 무구루마 켄신[27]
• Fate 시리즈
• -Fate/Zero, Fate stay night - 코토미네 리세이, 코토미네 키레이-
• -Fate/Apocrypha - 시로 코토미네, 잔 다르크-
• 카니발 판타즘 - 코토미네 키레이
• KOF 시리즈 - 크리자리드, 제로[28]
• TV 손자병법 - 이장수 과장
• Warhammer 40,000 - 그레친